Автор блога:

Тимур Асланов
главный редактор издательского дома
"Имидж-Медиа", бизнес-тренер

ПОДПИШИТЕСЬ НА ОБНОВЛЕНИЯ:

Подписаться по E-mail 





Журнал «Пресс-служба»

Рубрики

Метки

Google Маркетинг Пресс-служба года журнал "Пресс-служба" журнал "Управление сбытом" идеи для бизнеса интересные идеи как увеличить продажи как удерживать клиентов клиентоориентированность клиентские отношения контент-маркетинг конференция по продажам копирайтинг креатив личная эффективность маркетинг в социальных сетях маркетинговые фишки менеджер по продажам мотивация начальник отдела продаж обучение обучение персонала отдел продаж отношения с клиентами переговоры персонал персонал отдела продаж персонал продаж поведение продавца предпринимательство продажи публичные выступления рецензии на книги связи с общественностью семинары по связям с общественностью социальные сети стартап техника продаж управление магазином управление персоналом управление продажами холодные звонки что читать эффективные продажи

Страницы

Календарь

Июль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Июн    
 12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31  

Комментарии

Интервью при подборе персонала для вашего магазина

Карина Олейник, генеральный директор PAPA Group Ltd.

 

Подбор персонала – дело очень ответственное, ведь персонал – один из наиболее дорогих ресурсов, и ошибаться в его выборе выходит дороже самим руководителям. Поэтому начинать надо всегда с грамотной формулировки цели, уметь оценивать его компетенции и возможности. Один из методов оценки кандидата на должность – это интервью

 

  1. СТРУКТУРА ИНТЕРВЬЮ

 

Предлагаемая ниже структура интервью с кандидатом – наиболее оптимальна и позволяет сократить время там, где это необходимо.

 

Шаг 1: Установление контакта

Если ваши магазины не самые известные на территории, то бывает полезно сначала спросить кандидата о том, что он знает о компании и почему пришел именно сюда. Ответ на этот вопрос может оказаться очень показательным для диагностики мотивов. «Рядом с домом», «вы стабильны, не то, что некоторые», «говорят, у вас платят регулярно» и пр. Это приоритеты, которые в дальнейшем могут использоваться в управлении в качестве рычагов влияния. Затем имеет смысл дополнить картину кандидата кратким рассказом о предприятии в той тональности, в которой сочтете нужным. От серьезной значимости до легкой доброжелательности. Именно по вашему тону кандидат сделает для себя первую оценку значимости места потенциальной работы и атмосферы компании.

 

Шаг 2: Сбор информации о кандидате

Всегда начинайте со сбора информации о кандидате, с его самопрезентации, а не с подробного рассказа о вакансии! Почему? Очень просто – не зная, какого именно сотрудника вы ищете, он не сможет подстроиться под ваш запрос. То есть не сможет дать так называемые социально-желательные ответы – т. е. такие ответы, которые собеседник (HR-менеджер) хочет услышать. Он нарисует вам свой портрет таким, каким он самому себе кажется лучшим, а вы сравните – похоже это на нужный профиль кандидата или совсем «не то». И если его лучшая версия – это «совсем не то», то вы диагностируете это быстро и сможете быстро поблагодарить за встречу и расстаться, сэкономив время обоих.

А вот если ответы кандидата вас радуют, то имеет смысл приступить к более детальной оценке каждой из компетенций профиля и мотивов (мотиваторов) кандидата по технологии структурированного интервью для получения объективного портрета, еще больше снизив риск ошибки выбора.

 

Шаг 3: Ответы на вопросы кандидата

Этот шаг стоит ваших усилий и времени в том случае, если кандидат очевидно вам подходит. Если же нет – сверните эту часть беседы, ограничившись фразой: «Когда мы примем решение, мы еще раз с вами свяжемся и тогда ответим на все ваши вопросы».

 

Шаг 4: Рекламирование оптимальному кандидату вакансии

Оптимально подходящий кандидат – редкость, а стандартные условия от компаний – распространенное явление. Именно поэтому в последние годы у HR-менеджера появилась задача рекламировать вакансию хорошему кандидату, рассказывая не только о зарплате, но и о других преимуществах работы в магазине организации. И тут очень пригодится диагностика основных мотивов кандидата. Пренебрежение этой задачей может привести к тому, что хороший претендент окажется сотрудником конкурента.

 

Шаг 5: Договоренность об обратной связи

Сообщите кандидату о том, как и когда он узнает о вашем решении. Вы можете пообещать отзвонить самостоятельно или попросить визитера позвонить в отдел кадров конкретного числа. Вы можете также обозначить, что, если с ним не свяжутся в течение двух недель, это будет означать, что он не прошел по конкурсу. Любой вариант приемлем, главное, чтобы он был. Тем самым вы избавите себя от лишней работы и ненужных звонков. Конечно, всегда найдется тот, кто все перепутает, но таких будет намного меньше.

 

Шаг 6: Внешние референции

Мы не всегда прибегаем к внешним проверкам будущих сотрудников. Если ваши внутренние бизнес-процессы так отстроены, что не позволяют происходить нежелательным явлениям, то рядовых сотрудников, в частности, можно и не проверять. Если же у вас есть служба безопасности, которая проверяет всех, кого компания берет на работу, то этот этап – как раз для нее. Понятно, что проверять вы будете лишь тех, кто продемонстрировал наличие обязательных компетенций. Если служба безопасности отсутствует, а должность для магазина значимая (например, директор) – пользуйтесь рекомендациями с предыдущих мест работы. Только не просто звоните по указанным мобильным телефонам! Контактных лиц кандидат сам выбрал, и они не всегда заслуживают доверия. Звоните в сами организации, где работает или работал кандидат, для того чтобы убедиться в его реальности. Возможно, удастся поговорить с менеджерами отдела кадров – получить их версию ухода сотрудника. Спрашивайте про сильные и слабые стороны, фиксируйте ответы.

 

  1. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ —  STAIR – классический американский акроним, состоящий из начальных букв пяти английских слов, которые представляют собой алгоритм методики.

методика оценки компетенций

 

 

 

 

 

S СИТУАЦИЯ   Вы спрашиваете кандидата, сталкивался ли он с определенной ситуацией в своей практике. Если да, то просите описать ситуацию? Сразу фиксируете для себя, насколько простую или более сложную ситуацию рисует вам кандидат, насколько он понял ваш вопрос…
T ЗАДАЧА   После того, как он описал ситуацию, вы интересуетесь, какая стояла задача по ситуации? Что предполагалось или было необходимо сделать? Оценивайте здесь, насколько грамотно сформулирована задача кандидатом – четко, реалистично, с указанием конкретного результата и пр.
A ДЕЙСТВИЯ   Что именно было сделано в той ситуации? Что из этого было сделано самим кандидатом? Расспросите максимально подробно. Оцените грамотность алгоритма действия в описанной ситуации и его соответствие для работы, которую предлагаете вы. Оцените также скорость, с которой кандидат отвечает на ваши вопросы, чтобы понять – он действительно знает или пытается придумать действия на ходу.
I НАМЕРЕНИЕ   Каким было намерение кандидата при выборе того или иного действия или задачи? Почему он поступил именно так, а не иначе? Ответ на этот вопрос даст вам возможность оценить понимание кандидатом своих действий, его самостоятельности и/или исполнительности, ответственности.
R РЕЗУЛЬТАТ   Здесь нужно спросить, как кандидат оценивает полученный результат? Его ответ даст вам оценить степень адекватности самооценки кандидата. Если он понимает, что действовал правильно или неправильно и адекватно говорит об этом, то его самооценка реалистична. Если кандидат сильно занижает результат, готовьтесь к тому, что такого сотрудника придется регулярно поддерживать психологически – его самооценка снижена. Если напротив, он резко завышает полученный результат – подумайте о том, что в управлении такой кандидат не будет понимать корректировок и замечаний руководителей, считая себя отличным сотрудником.

 

Разберем и проанализируем элемент реального интервью по методике STAIR:

 

Скрипт-интервью с кандидатом на позицию менеджера торгового зала в сеть магазинов бытовой техники:

  Вопрос – ответ кандидата по методике STAIR
HRМЕНЕДЖЕР: Случались ли у Вас на предыдущей работе конфликтные ситуации с посетителями торгового зала?
КАНДИДАТ: Ну… да, бывало…
HRМЕНЕДЖЕР: Опишите одну ситуацию
КАНДИДАТ: Покупатель приобрел напольные весы, а потом хотел их вернуть. Кажется, нашел что-то дешевле. А деньги за исправное оборудование мы не возвращаем по закону. Покупатель страшно злился, ругался с продавцами, мне пришлось вмешаться лично.
HRМЕНЕДЖЕР: И в чем заключалась Ваша задача в этой ситуации?
КАНДИДАТ: Ну, в первую очередь, надо было объяснить покупателю, почему он не может вернуть товар…
HRМЕНЕДЖЕР: И что было сделано?
КАНДИДАТ: Мы объясняли, но он ничего не хотел слышать, кричал, требовал позвать директора. Показали ему статью закона – только тогда он ушел, хотя всю дорогу все равно продолжать нас ругать, на чем свет стоит…
HRМЕНЕДЖЕР: А Вы лично что сделали?
КАНДИДАТ: Я как раз с ним и разговаривал – статью показывал, пытался достучаться, чтобы он понял…
HRМЕНЕДЖЕР: Как Вы оцениваете результат?
КАНДИДАТ: Положительно. Все правила были соблюдены.

 

Анализ скрипта:

КОММЕНТАРИИ
HRменеджер:   Случались ли у Вас на предыдущей работе конфликтные ситуации с посетителями торгового зала?
Кандидат: Ну… да, бывало… Не стал отрицать очевидного, однако налицо желание уйти от неприятной темы… Надо будет прояснить – это модель поведения или частная ситуация (к портрету личности)
HRменеджер: Опишите одну ситуацию
Кандидат: Покупатель приобрел напольные весы, а потом хотел их вернуть. Кажется, нашел что-то дешевле. А деньги за исправное оборудование мы не возвращаем по закону. Покупатель страшно злился, ругался с продавцами, мне пришлось вмешаться лично. Описывает среднюю ситуацию, причем ту, где «виноват» покупатель, т. е. безопасную для себя лично. Надо будет прояснить – это модель поведения или частная ситуация (к портрету личности)
HR-менеджер: И в чем заключалась Ваша задача в этой ситуации?
Кандидат: Ну, в первую очередь, надо было объяснить покупателю, почему он не может вернуть товар… Неверно поставлена цель. Решение конфликта подменено задачей доказать вину покупателя.К тому же доказательство вины покупателя поставлено выше лояльности как данного покупателя, так и отношения других посетителей магазина, которые могли наблюдать развивающийся конфликт. Такая модель решения конфликтов чревата регулярными упущенными продажами…
HRменеджер: И что было сделано?
Кандидат: Мы объясняли, но он ничего не хотел слышать, кричал, требовал позвать директора. Показали ему статью закона – только тогда он ушел, хотя всю дорогу все равно продолжал нас ругать, на чем свет стоит… Упорствует в обвинении покупателя вместо грамотного решения конфликтной ситуации. Рассказывая про действия, говорит «мы» – важно прояснить – это коллективность или желание разделить ответственность…
HRменеджер: А Вы лично что сделали?
Кандидат: Я как раз с ним и разговаривал – статью показывал, пытался достучаться, чтобы он понял… Продолжает основную модель поведения
HRменеджер: Как Вы оцениваете результат?
Кандидат: Положительно. Все правила были соблюдены. Не понимает смысл управления конфликтами с покупателями в торговом зале. Подменяет его соблюдением правил. Перекладывает ответственность на правила.

 

Вы наверняка сложили для себя портрет кандидата и подумали о том, возьмете ли его себе или нет. Какое решение вы сейчас ни приняли – оно ошибочно. Глобальный вывод по одной ситуации STAIR делать ни в коем случае нельзя! Причиной определенных моделей поведения кандидата является корпоративная культура предыдущего места работы. Многое из того, что вас не устраивает, может быть скорректировано ознакомлением с правилами и обучением. В то же время есть компетенции, на формирование или избавление от которых понадобится слишком много времени. Только объективная оценка кандидата с использованием комбинированных методик даст вам возможность сделать грамотный вывод.

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники