Карина Олейник, генеральный директор PAPA Group Ltd.
Подбор персонала – дело очень ответственное, ведь персонал – один из наиболее дорогих ресурсов, и ошибаться в его выборе выходит дороже самим руководителям. Поэтому начинать надо всегда с грамотной формулировки цели, уметь оценивать его компетенции и возможности. Один из методов оценки кандидата на должность – это интервью
- СТРУКТУРА ИНТЕРВЬЮ
Предлагаемая ниже структура интервью с кандидатом – наиболее оптимальна и позволяет сократить время там, где это необходимо.
Шаг 1: Установление контакта
Если ваши магазины не самые известные на территории, то бывает полезно сначала спросить кандидата о том, что он знает о компании и почему пришел именно сюда. Ответ на этот вопрос может оказаться очень показательным для диагностики мотивов. «Рядом с домом», «вы стабильны, не то, что некоторые», «говорят, у вас платят регулярно» и пр. Это приоритеты, которые в дальнейшем могут использоваться в управлении в качестве рычагов влияния. Затем имеет смысл дополнить картину кандидата кратким рассказом о предприятии в той тональности, в которой сочтете нужным. От серьезной значимости до легкой доброжелательности. Именно по вашему тону кандидат сделает для себя первую оценку значимости места потенциальной работы и атмосферы компании.
Шаг 2: Сбор информации о кандидате
Всегда начинайте со сбора информации о кандидате, с его самопрезентации, а не с подробного рассказа о вакансии! Почему? Очень просто – не зная, какого именно сотрудника вы ищете, он не сможет подстроиться под ваш запрос. То есть не сможет дать так называемые социально-желательные ответы – т. е. такие ответы, которые собеседник (HR-менеджер) хочет услышать. Он нарисует вам свой портрет таким, каким он самому себе кажется лучшим, а вы сравните – похоже это на нужный профиль кандидата или совсем «не то». И если его лучшая версия – это «совсем не то», то вы диагностируете это быстро и сможете быстро поблагодарить за встречу и расстаться, сэкономив время обоих.
А вот если ответы кандидата вас радуют, то имеет смысл приступить к более детальной оценке каждой из компетенций профиля и мотивов (мотиваторов) кандидата по технологии структурированного интервью для получения объективного портрета, еще больше снизив риск ошибки выбора.
Шаг 3: Ответы на вопросы кандидата
Этот шаг стоит ваших усилий и времени в том случае, если кандидат очевидно вам подходит. Если же нет – сверните эту часть беседы, ограничившись фразой: «Когда мы примем решение, мы еще раз с вами свяжемся и тогда ответим на все ваши вопросы».
Шаг 4: Рекламирование оптимальному кандидату вакансии
Оптимально подходящий кандидат – редкость, а стандартные условия от компаний – распространенное явление. Именно поэтому в последние годы у HR-менеджера появилась задача рекламировать вакансию хорошему кандидату, рассказывая не только о зарплате, но и о других преимуществах работы в магазине организации. И тут очень пригодится диагностика основных мотивов кандидата. Пренебрежение этой задачей может привести к тому, что хороший претендент окажется сотрудником конкурента.
Шаг 5: Договоренность об обратной связи
Сообщите кандидату о том, как и когда он узнает о вашем решении. Вы можете пообещать отзвонить самостоятельно или попросить визитера позвонить в отдел кадров конкретного числа. Вы можете также обозначить, что, если с ним не свяжутся в течение двух недель, это будет означать, что он не прошел по конкурсу. Любой вариант приемлем, главное, чтобы он был. Тем самым вы избавите себя от лишней работы и ненужных звонков. Конечно, всегда найдется тот, кто все перепутает, но таких будет намного меньше.
Шаг 6: Внешние референции
Мы не всегда прибегаем к внешним проверкам будущих сотрудников. Если ваши внутренние бизнес-процессы так отстроены, что не позволяют происходить нежелательным явлениям, то рядовых сотрудников, в частности, можно и не проверять. Если же у вас есть служба безопасности, которая проверяет всех, кого компания берет на работу, то этот этап – как раз для нее. Понятно, что проверять вы будете лишь тех, кто продемонстрировал наличие обязательных компетенций. Если служба безопасности отсутствует, а должность для магазина значимая (например, директор) – пользуйтесь рекомендациями с предыдущих мест работы. Только не просто звоните по указанным мобильным телефонам! Контактных лиц кандидат сам выбрал, и они не всегда заслуживают доверия. Звоните в сами организации, где работает или работал кандидат, для того чтобы убедиться в его реальности. Возможно, удастся поговорить с менеджерами отдела кадров – получить их версию ухода сотрудника. Спрашивайте про сильные и слабые стороны, фиксируйте ответы.
- МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ — STAIR – классический американский акроним, состоящий из начальных букв пяти английских слов, которые представляют собой алгоритм методики.
| S СИТУАЦИЯ | Вы спрашиваете кандидата, сталкивался ли он с определенной ситуацией в своей практике. Если да, то просите описать ситуацию? Сразу фиксируете для себя, насколько простую или более сложную ситуацию рисует вам кандидат, насколько он понял ваш вопрос… |
| T ЗАДАЧА | После того, как он описал ситуацию, вы интересуетесь, какая стояла задача по ситуации? Что предполагалось или было необходимо сделать? Оценивайте здесь, насколько грамотно сформулирована задача кандидатом – четко, реалистично, с указанием конкретного результата и пр. |
| A ДЕЙСТВИЯ | Что именно было сделано в той ситуации? Что из этого было сделано самим кандидатом? Расспросите максимально подробно. Оцените грамотность алгоритма действия в описанной ситуации и его соответствие для работы, которую предлагаете вы. Оцените также скорость, с которой кандидат отвечает на ваши вопросы, чтобы понять – он действительно знает или пытается придумать действия на ходу. |
| I НАМЕРЕНИЕ | Каким было намерение кандидата при выборе того или иного действия или задачи? Почему он поступил именно так, а не иначе? Ответ на этот вопрос даст вам возможность оценить понимание кандидатом своих действий, его самостоятельности и/или исполнительности, ответственности. |
| R РЕЗУЛЬТАТ | Здесь нужно спросить, как кандидат оценивает полученный результат? Его ответ даст вам оценить степень адекватности самооценки кандидата. Если он понимает, что действовал правильно или неправильно и адекватно говорит об этом, то его самооценка реалистична. Если кандидат сильно занижает результат, готовьтесь к тому, что такого сотрудника придется регулярно поддерживать психологически – его самооценка снижена. Если напротив, он резко завышает полученный результат – подумайте о том, что в управлении такой кандидат не будет понимать корректировок и замечаний руководителей, считая себя отличным сотрудником. |
Разберем и проанализируем элемент реального интервью по методике STAIR:
Скрипт-интервью с кандидатом на позицию менеджера торгового зала в сеть магазинов бытовой техники:
| Вопрос – ответ кандидата по методике STAIR | |
| HR—МЕНЕДЖЕР: | Случались ли у Вас на предыдущей работе конфликтные ситуации с посетителями торгового зала? |
| КАНДИДАТ: | Ну… да, бывало… |
| HR—МЕНЕДЖЕР: | Опишите одну ситуацию |
| КАНДИДАТ: | Покупатель приобрел напольные весы, а потом хотел их вернуть. Кажется, нашел что-то дешевле. А деньги за исправное оборудование мы не возвращаем по закону. Покупатель страшно злился, ругался с продавцами, мне пришлось вмешаться лично. |
| HR—МЕНЕДЖЕР: | И в чем заключалась Ваша задача в этой ситуации? |
| КАНДИДАТ: | Ну, в первую очередь, надо было объяснить покупателю, почему он не может вернуть товар… |
| HR—МЕНЕДЖЕР: | И что было сделано? |
| КАНДИДАТ: | Мы объясняли, но он ничего не хотел слышать, кричал, требовал позвать директора. Показали ему статью закона – только тогда он ушел, хотя всю дорогу все равно продолжать нас ругать, на чем свет стоит… |
| HR—МЕНЕДЖЕР: | А Вы лично что сделали? |
| КАНДИДАТ: | Я как раз с ним и разговаривал – статью показывал, пытался достучаться, чтобы он понял… |
| HR—МЕНЕДЖЕР: | Как Вы оцениваете результат? |
| КАНДИДАТ: | Положительно. Все правила были соблюдены. |
Анализ скрипта:
| КОММЕНТАРИИ | ||
| HR—менеджер: | Случались ли у Вас на предыдущей работе конфликтные ситуации с посетителями торгового зала? | |
| Кандидат: | Ну… да, бывало… | Не стал отрицать очевидного, однако налицо желание уйти от неприятной темы… Надо будет прояснить – это модель поведения или частная ситуация (к портрету личности) |
| HR—менеджер: | Опишите одну ситуацию | |
| Кандидат: | Покупатель приобрел напольные весы, а потом хотел их вернуть. Кажется, нашел что-то дешевле. А деньги за исправное оборудование мы не возвращаем по закону. Покупатель страшно злился, ругался с продавцами, мне пришлось вмешаться лично. | Описывает среднюю ситуацию, причем ту, где «виноват» покупатель, т. е. безопасную для себя лично. Надо будет прояснить – это модель поведения или частная ситуация (к портрету личности) |
| HR-менеджер: | И в чем заключалась Ваша задача в этой ситуации? | |
| Кандидат: | Ну, в первую очередь, надо было объяснить покупателю, почему он не может вернуть товар… | Неверно поставлена цель. Решение конфликта подменено задачей доказать вину покупателя.К тому же доказательство вины покупателя поставлено выше лояльности как данного покупателя, так и отношения других посетителей магазина, которые могли наблюдать развивающийся конфликт. Такая модель решения конфликтов чревата регулярными упущенными продажами… |
| HR—менеджер: | И что было сделано? | |
| Кандидат: | Мы объясняли, но он ничего не хотел слышать, кричал, требовал позвать директора. Показали ему статью закона – только тогда он ушел, хотя всю дорогу все равно продолжал нас ругать, на чем свет стоит… | Упорствует в обвинении покупателя вместо грамотного решения конфликтной ситуации. Рассказывая про действия, говорит «мы» – важно прояснить – это коллективность или желание разделить ответственность… |
| HR—менеджер: | А Вы лично что сделали? | |
| Кандидат: | Я как раз с ним и разговаривал – статью показывал, пытался достучаться, чтобы он понял… | Продолжает основную модель поведения |
| HR—менеджер: | Как Вы оцениваете результат? | |
| Кандидат: | Положительно. Все правила были соблюдены. | Не понимает смысл управления конфликтами с покупателями в торговом зале. Подменяет его соблюдением правил. Перекладывает ответственность на правила. |
Вы наверняка сложили для себя портрет кандидата и подумали о том, возьмете ли его себе или нет. Какое решение вы сейчас ни приняли – оно ошибочно. Глобальный вывод по одной ситуации STAIR делать ни в коем случае нельзя! Причиной определенных моделей поведения кандидата является корпоративная культура предыдущего места работы. Многое из того, что вас не устраивает, может быть скорректировано ознакомлением с правилами и обучением. В то же время есть компетенции, на формирование или избавление от которых понадобится слишком много времени. Только объективная оценка кандидата с использованием комбинированных методик даст вам возможность сделать грамотный вывод.