Автор блога:

Тимур Асланов
главный редактор издательского дома
"Имидж-Медиа", бизнес-тренер

ПОДПИШИТЕСЬ НА ОБНОВЛЕНИЯ:

Подписаться по E-mail 





Журнал «Пресс-служба»

Рубрики

ML_200х200

Метки

Google Маркетинг Пресс-служба года журнал "Пресс-служба" журнал "Управление сбытом" идеи для бизнеса как увеличить продажи как удерживать клиентов клиентоориентированность клиентские отношения контент-маркетинг конференция по продажам копирайтинг креатив личная эффективность маркетинг в социальных сетях маркетинговые фишки менеджер по продажам мотивация начальник отдела продаж нетворкинг обучение обучение персонала отдел продаж отношения с клиентами переговоры персонал персонал отдела продаж персонал продаж поведение продавца предпринимательство продажи публичные выступления рецензии на книги связи с общественностью семинары по связям с общественностью социальные сети стартап техника продаж управление магазином управление персоналом управление продажами холодные звонки что читать эффективные продажи

Страницы

Календарь

Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Сен    
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031  

Какими компетенциями должен обладать руководитель отдела продаж

Суханова И.М. «Управление сбытом«

Прежде чем говорить о компетенциях руководителя отдела продаж, нам нужно определиться с пониманием, что же такое компетенция.

Итак, классическое определение: компетенция — (от латинского competo — добиваюсь; соответствую, подхожу). Имеет несколько значений: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу; 2) Знания, опыт в той или иной области.

Для нашего понимания важно следующее определение: компетенция — это личная способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией мы будем понимать формально описанные требования к личностным, профессиональным и другим качествам руководителя отдела продаж.

Совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют к омпетентностью .

Компетенции можно разделить на:

•  корпоративные компетенции — необходимые всем сотрудникам компании,

•  менеджерские компетенции — необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня),

•  специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников ( например: менеджерам по продажам ).

Приведем пример корпоративных компетенций одной из компаний, занимающейся оптовой торговлей оборудования. Вне зависимости от занимаемой должности каждый сотрудник этой компании должен обладать следующими компетенциями:

•  Освоение и использование новых знаний и навыков, т.е. не только постоянная учеба, но и использование в работе полученных в результате такой учебы, новых знаний, навыков, своего и чужого опыта;

•  Эффективное взаимодействие и сотрудничество, т.е. умение успешно работать совместно с другими членами организации, добиваться скоординированных действий для реализации целей компании;

•  Ориентированность на потребности клиентов предполагает стремление сотрудника максимально понимать и удовлетворять потребности клиентов, оценивать полезность осуществляемых действий с точки зрения дополнительного удовлетворения потребностей клиентов. Причем к коллегам по работе сотрудник должен относиться как к внутренним клиентам;

•  Ориентированность на результат, т.е. понимание сотрудником стоящих перед ним и компанией задач и умение систематически добиваться их реализации.

В качестве примера менеджерских компетенций предлагаем набор компетенций руководителя среднего звена одной из компаний, которая занимается разработкой и продажами IT решений:

Профессионализм — обладание универсальными знаниями и опытом работы как минимум в одном из направлений деятельности компании.

Организация распределение ( контроль) ресурсов : умение обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить минимально необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.

Организованность – определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам компании; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.

Коммуникация – умение «слушать и слышать» сообщения и информацию, проводить заранее подготовленные и спонтанные выступления, соответствующие аудитории и теме и обеспечивающие достижение желаемых результатов.

Развитие подчиненных , т.е. развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.

Делегирование полномочий т.е. передача части функций руководителя подчиненному при условии передачи ответственности за порученное дело.

Внешние контакты – развитие и поддержание конструктивных отношений с клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и предоставлении услуг. Представление компании в отношениях с внешними организациями, выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.

Навыки общения – способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность завоевывать поддержку на любом организационном уровне.

Управление конфликтами — умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

Постоянное проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри компании, так и за ее пределами; критическое отношение к посредственным результатам.

Достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

Новаторство – стремление к освоению и применению новых прогрессивных методов работы.

Интеллектуальный уровень – ум, умение мыслить логически, образованность.

Приступая к разработке модели компетенций руководителя отдела продаж, имеет смысл сначала определить корпоративные и менеджерские компетенции, и лишь затем переходить к проработке специальных компетенций. Специальные или специфические компетенции расшифровывают понятие «Профессионализм» для конкретной позиции руководителя отдела продаж. К этому виду компетенций мы вернемся чуть ниже, а сейчас подробнее рассмотрим менеджерские компетенции руководителя отдела продаж.

Именно менеджерские компетенции стоят на первом месте для руководителя отдела продаж и обеспечивают его эффективность. Правда, зачастую, руководитель отдела продаж забывает, что он руководитель и его основная задача – это управление отделом, и излишне увлекается личными продажами. Тем более, для лучшего понимания сути управленческой деятельности руководителю отдела продаж имеет смысл представлять себе весь возможный спектр менеджерских компетенций. П еречень этих компетенций довольно велик, поэтому в реальный документ, так называемый «портрет компетенций», нужно помещать не все их, а только самые важные для конкретной должности в конкретной организации. Это делается для того, чтобы сделать такой документ реальным работающим инструментом, так как слишком большой список компетенций и воспринимается, и поддается оценке с трудом.

Итак, менеджерские компетенции можно разделить на пять групп:

•  1) Компетенции, необходимые для выполнения роли руководителя.

•  2) Компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта.

•  3) Компетенции, необходимые для повышения эффективности работы (своей и подчиненных).

•  4) Компетенции, определяющие собственное развитие менеджера.

•  5) Компетенции, определяющие ориентацию на клиента.

Начнем с компетенций, необходимых для выполнения роли руководителя. К ним относятся:

1. Лидерство, то есть умение достигать выдающихся результатов через людей.

2. Менеджмент как достижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами.

3. Развитие сотрудников (наставничество, менторство ).

Заметим, что иногда понятия «лидерство» и «менеджмент» воспринимают как синонимы. Это не совсем так. Благодаря лидерству руководитель ведет за собой людей, вдохновляет их, зажигает идеей. Он может не обращать особого внимания на то, насколько рационально организован труд сотрудников, но не пройдет мимо уныния и потери энтузиазма. С другой стороны, менеджерские качества позволяют руководителю управлять рабочими процессами, обеспечивая их рациональность, продуманность, скоординированность.

В одной компании мы наблюдали яркий пример развития лидерских качеств у одного начальника отдела продаж и развитие менеджерских качеств – у другого. В компании было два отдела продаж разделенных по продуктовому принципу. Один отдел продавал один продукт, другой отдел – другой. Руководитель первого отдела часто спонтанно собирал своих менеджеров и увлеченно описывал им перспективы работы компании, показывал захватывающие горизонты все новых побед. Также часто он проводил личные беседы, подбадривал сотрудников. Правда, конкретные шаги (что и как делать) он оставлял на их усмотрение. Он считал, что главное – желание добиться результата, а уж что и как делать – вопрос второй. Менеджеры часто совершали ошибки и работали весьма хаотично, но с энтузиазмом, благодаря которому успевали выполнить план, хотя им и приходилось часто переделывать работу. Руководитель другого отдела, наоборот, планерки собирал строго по расписанию, давал четкие задания, обеспечивал необходимыми ресурсами для решения поставленных задач, контролировал исполнение, помогал с решением сложных задач. Но не считал нужным что-либо говорить о нужности того дела, которое они делают. Он считал, что это и так понятно, так зачем же тратить на это время. В итоге его подчиненные работали достаточно ровно, добивались неплохих результатов, но не стремились к особым достижениям, относились к работе как к неизбежной необходимости. Очевидно, что оба руководителя имели резервы развития, один менеджерских качеств, другой — лидерских.

Теперь рассмотрим компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта менеджера.

Это, во-первых, такая компетенция, как «Анализ и решение проблем» , то есть достижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов.

Второй компетенцией является «Ориентация на цели» или фокусирование стремлений на достижение цели, миссии, или выполнение задачи.

Третья компетенция – «Принятие решений», для чего важен выбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации.

И, наконец, четвертая компетенция – «Творчество или инновации» . Для этой компетенции характерна адаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и систем.

Руководителям отдела продаж часто приходится сталкиваться с проблемами, не имеющими однозначного решения. Именно в таких случаях и требуются компетенции данной группы.

Например, руководитель отдела узнает, что его менеджер и сотрудник клиента проворачивают сомнительные сделки с участием еще одной, третьей компании. Причем речь идет не только об откатах, но и о действиях, которые в случае если они будут преданы огласке, нанесут ущерб репутациям обеих компаний, а также повлияют на моральный климат в коллективе. Руководитель должен рассмотреть ситуацию со всех сторон и определить, какие вообще возможны варианты действий и к каким последствиям они могут привести. Простое увольнение недобросовестного менеджера проблему не решит, так как есть еще сотрудник клиента, действия которого были ничем не лучше действий менеджера. А его просто так не уволить. Кроме того, необходимо иметь дело и с третьей компанией, взыскав с нее понесенный ущерб. Руководитель должен понимать, что ему предстоит решить сразу несколько задач в данной ситуации: не только прекратить махинации и возместить ущерб своей компании, но и предотвратить возможность их повторения в будущем, и, что самое важное, сохранить репутацию обеих компаний. Обычные действия в такой ситуации не годятся, поэтому руководителю придется подойти к вопросу творчески, найти нетрадиционный способ урегулирования ситуации.

Очень важными для руководителя, являются компетенции, необходимые для повышения эффективности работы. К ним относятся такие компетенции как «Планирование» и «Личная эффективность».

Планирование — Системный подход к деятельности, самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом.

Данная компетенция, по нашим наблюдениям, является наиболее типичной «точкой роста» для многих руководителей отдела продаж. Многие из них испытывают большие сложности не только с составлением объективного и основанного на фактах плана, но и с последующей его реализацией.

Руководитель отдела продаж крупной компании вырос из продавцов и имел опыт продаж более 15 лет. Он прекрасно помнил времена, когда никто ничего не планировал, но, тем не менее, продажи росли с огромной скоростью. Потом продажи стали падать, и него, уже руководителя отдела продаж, руководство компании стало требовать составление плана и его соблюдение. Он противился этому, как мог: как можно что-то планировать в нашей жизни, говорил он, ведь не знаешь, что тебя ждет завтра. Но руководство настаивало, и деваться было некуда. Пришлось составлять планы. Но делал он это исключительно для «галочки» и забывал о плане в тот же миг, когда передавал его руководству. Естественно, что при таком отношении он не заглядывал в план до момента, когда нужно было писать отчет, не контролировал его выполнение среди подчиненных и не предпринимал каких-либо действий для его достижения. Подчиненные, видя отношение руководителя, относились к планированию соответствующе и работали, как придется, а некоторые и просто по настроению: хорошо пошло – буду продавать, ну а если не заладилось — не стоит и напрягаться, надо переждать.

Компетенция «Личная эффективность» соединяет в себе следующие характеристики:

•  Обладание решительной уверенностью и верой в собственные возможности

•  Проявление инициативы и осуществление всех возможных действий для достижения цели

•  Излучение уверенности в себе

•  Признание ошибок и работа для их предотвращения

•  Возвращение к ошибкам для анализа и исправления

•  Принятие личной ответственности за достижение личных и профессиональных целей

•  Эффективные действия и достижение целей даже в трудных условиях

Не менее важным для деятельности руководителя является собственное развитие. И здесь можно рассматривать компетенции, объединяющие стремление менеджера к собственному развитию, а именно: «Непрерывное обучение» и «Гибкость».

Компетенция «непрерывное обучение» очень важна для руководителя отдела продаж, но довольно часто мы наблюдаем у них так называемое «остановленное саморазвитие». Другими словами, человек, достигший уровня руководителя отдела продаж, уже действительно многого добился в профессиональном плане и в какой-то момент начинает считать, что он уже все знает и все умеет. Но жизнь не стоит на месте. Как известно знания в современном мире устаревают очень быстро. Еще 10 – 15 лет назад знания устаревали каждые пять лет. Т.е. специалист, если он хотел поддержать свою квалификацию на высоком уровне, должен был проходить обучение минимум каждые пять лет. Сегодня знания устаревают уже каждые 2-3 года.

Недостаточный уровень развития компетенции «непрерывное обучение» очень ярко проявляется в процессе различных тренингов, когда участники, вместо того, чтобы воспринимать новую информацию и думать, как ее можно использовать в работе, заявляют: «а у нас не так». Эта закрытость новым знаниям или просто подходам приводит к тому, что у специалиста вырабатываются профессиональные шаблоны. А это в свою очередь ведет к негибкости.

«Гибкость» как менеджерская компетенция руководителя отдела продаж особенно важна в условиях нововведений в компании. Если руководитель негибок, ему будет очень сложно не только понять смысл перемен, но и выбрать адекватные методы поведения в зависимости от ситуации. Гибкость подразумевает и умение быстро переключаться с одной деятельности на другую, постоянно держать в фокусе внимания все разнородные дела отдела, не забывать и не упускать из вида деталей.

Особое внимание хочется обратить на последнюю группу компетенций – ориентация на клиента. В данном случае под клиентом понимаются как внешние клиенты компании, так и собственные сотрудники, являющиеся внутренними клиентами. Компетенция «Ориентация на клиента» — это предвидение, удовлетворение потребностей, желаний и ожиданий клиента.

Однако, нельзя путать ориентацию на клиента с подобострастным к нему отношением и желанием угодить во всем, которое не только не ведет к партнерству и сотрудничеству, но может пагубно сказаться на бизнесе в целом.

Начальник отдела продаж производственно-торговой компании понимал ориентацию на клиента весьма своеобразно. После вступления в должность, первое, что он сделал, это заменил типовой договор с клиентом, в котором была предусмотрена предоплата, на договор с отсрочкой платежа в 30 дней. Естественно, клиенты были этому только рады. Но если раньше, начиная обсуждать договор, процесс торга начинался с предоплаты, то теперь тот же торг начинался уже с 30 дней. В итоге средняя отсрочка платежа по компании увеличилась с 15 дней до 45. Клиентам это, конечно, было выгодно, но компания понесла существенные убытки.

Именно поэтому понимание ориентации на клиента должно учитывать, что собственная компания в результате этой ориентации не должна нести существенных потерь. Важно найти точки соприкосновения и взаимовыгодные решения, тогда и сотрудничество будет более крепким.

Собственно после этой компетенции можно говорить о том, что для руководителя отдела продаж она может служить некоторым «мостиком» между менеджерскими и специальными (специфическими) компетенциями.

Для понимания последних, нужно очень четко представлять, какие, помимо управленческих, функции будет выполнять руководитель отдела продаж.

В общем виде предъявляются требования к следующим компетенциям:

•  Знания основ маркетинга (позиционирование, сегментирование, ассортиментная политика, ценообразование, каналы сбыта, стимулирование сбыта)

•  Умение планировать продажи в целом и по различным основания (в разрезе групп клиентов, ассортиментных групп, территорий продаж, условий оплаты);

•  Умение готовить пакетные предложения для различных групп клиентов;

•  Умение управлять дебиторской задолженностью;

•  Умение формировать оптимальный и сбалансированный склад;

•  Умение организовать и контролировать мероприятия по развитию клиентской базы;

•  Умение проводить оптимизацию клиентской базы на основе новой (или скорректированной) маркетинговой стратегии;

•  Навык формирования ценовой и ассортиментной политики компании;

•  Навыки ведения договорной работы, оформления документов;

•  Навык аналитической работы (анализ продаж, финансовых показателей и мероприятий по продвижению; анализ рыночной конъюнктуры; анализ клиентской базы);

•  Навыки проведения акций по продвижению приоритетных или «зависших» товаров.

•  Навыки ведения переговоров и урегулирование конфликтных ситуаций с клиентами;

•  Владение (на уровне опытного пользователя) программным обеспечением, таким как 1С, «Инфин», система «Банк-Клиент», «Консультант-Плюс» и пр.

Если руководитель отдела продаж работает с ключевыми клиентами, то его специальными компетенциями могут быть также следующие компетенции:

•  Знание продуктовой линейки компании.

•  Умение презентовать любой продукт (услуги).

•  Умение работать с возражениями клиентов.

•  Понимание конкурентных преимуществ продуктов (услуг), компании, персонала.

•  Навыки поддержания долгосрочных отношений с клиентами.

•  Работа с клиентами по просроченной дебиторской задолженности.

•  Знание норм и правил документооборота в компании, хранения конфиденциальной информации и другие.

Для примера рассмотрим специфические компетенции руководителя отдела продаж одной из компаний.

«Портрет компетенций» (без учета корпоративных и менеджерских).

Руководитель отдела продаж должен обладать практическим опытом (не менее 3 лет) в следующих областях:

1. Работа с клиентами компании:

•  поиск и разработка потенциальных клиентов по основным направлениям деятельности Компании;

•  ведение деловой переписки;

•  подготовка и проведение деловых встреч;

•  поддержание контактов с клиентами после окончания работ.

2. Работа с документами:

•  подготовка документации и подача заявок на участие в тендерах;

•  оформление договоров и подготовка контрактов;

•  работа со счетами;

•  работа с конфиденциальной информацией, ее оформление, учет и хранение;

•  ведение делопроизводства по продажам;

•  аналитическая работа с архивными документами (удачные, неудавшиеся контракты, причины провалов и т.д.).

3. Организация работ для выполнения заказов клиента:

•  организация выполнения всего комплекса работ по имеющимся в производстве проектам;

•  диспетчеризация движения товара и ведение базы данных по заказчикам;

•  выбор комплексных соисполнителей проекта и организация взаимодействия с ними;

•  управление закупками.

Если в Вашей организации внедрена (или внедряется) система качества руководитель отдела продаж должен обладать следующими специфическими компетенциями:

•  навыком описания бизнес-процесса продаж;

•  знать требования стандарта качества (например, ISO );

•  иметь опыт внедрения CRM или других систем управления продажами.

Руководителю отдела продаж могут потребоваться знания основ маркетинга, маркетинговых исследований, знания региональных рынков сбыта, навыки лоббирования, опыт построения сбытовых сетей, опыт открытия представительств, филиалов и складов и многое другое.

Еще раз обращаем внимание на то, что неслучайно эти компетенции называются специальными или даже специфическими: они напрямую отражают специфику бизнеса и требований конкретной компании к одной и той же позиции. Как мы уже говорили, эти компетенции входят в понятие «Профессионализм».

Какие возможности открываются перед нами при четком понимании компетенций руководителя отдела продаж?

Во – первых, это позволит руководителю организации, коммерческого блока или HR-отделу оценивать кандидатов на эту позицию по единым критериям.

Во-вторых, это создаст понимание «эффективного сотрудника», поможет определить критерии успешного выполнения работы. Для самого сотрудника это будет являться помощью в определении своих сильных и слабых сторон, выявит основные потребности в развитии и обучении.

В-третьих, мы сможем принимать объективное решение относительно продвижения сотрудников, их развития внутри компании.

Бывают ли ситуации, когда можно спокойно работать и без построения моделей компетенций? Да. В случае, когда компания находится в самом начале своего развития, иногда сформирована по «дружески-семейному» принципу, когда нет четкого разделения по должностям и все сотрудники практически полностью взаимозаменяемы. На этом этапе становления организации рано говорить о компетенциях, как о некотором управленческом инструменте. Однако, анализируя лучший опыт сотрудников, эффективные приемы работы, уже на этой организационной стадии нужно говорить о фундаменте для описания корпоративных компетенций, а со временем и менеджерских, и специальных.

Теперь давайте остановимся на вопросе: «Каким же образом мы можем оценивать наличие тех или иных компетенций?». Методами оценки здесь могут быть: интервью,  профессиональное тестирование,  ранжирование, оценка по методу 360 градусов и, как наиболее комплексный метод – центр оценки (Ассесмент центр). Однако, если мы говорим о простоте оценки, ее приемлемости, рентабельности и в тоже время корректности ее результатов, то можно говорить о следующих методах.

Наиболее  рентабельный  инструмент  в ситуации отбора кандидатов на должность, как показывает опыт — это  поведенческое интервью.  Оно  приближается  к центру оценки  по  корректности,  требуя  при  этом  один — два  часа  вместо  одного — двух дней,  его  проще  проводить,  оно  менее затратное и приемлемо  руководителей отдела продаж с различным набором необходимых компетенций. В рамках подобного интервью Вы задаете вопросы и просите описать поведение соискателя в той или иной ситуации, которая бы соответствовала интересующей Вас компетенции.

Например, нас интересует компетенция «Ориентация на клиента». Мы можем задать кандидату вопросы типа: «Расскажите о Ваших взаимоотношениях с клиентами». «Опишите Ваше поведение в ситуации, когда у клиента была большая дебиторская задолженность». «Как Вы действовали в ситуации, когда клиент обращался к Вам с жалобой на поведение Ваших подчиненных».

В ситуации проведения оценки или аттестации (например, для выдвижения кандидатов в резерв на замещение должности руководителя отдела продаж) в компании наиболее оптимальным методом будет либо простое ранжирование сотрудников по компетенциям, либо оценка «360 градусов».   Это будет оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Она проводится по видимому поведению человека. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация будет представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). В случае оценки по методу 360 градусов данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого.

Рассмотрим пример оценки нескольких сотрудников, претендующих на то, чтобы занять должность руководителя отдела продаж. В ходе оценки были важны именно менеджерские компетенции, так как каждый из сотрудников зарекомендовал себя хорошим продавцом. По каждой из менеджерских компетенций они набрали следующие средние баллы*:

*Шкала оценки от 1 до 5, где:

1- наилучший показатель, компетенция развита

5- худший показатель – компетенция не развита

Средние результаты по оценке 360 градусов.

Компетенция

Сотрудники

Иванов

Петров

Сидоров

Максимов

Кравцов

Лидерство

1

2

2

3

4

Менеджмент

2

1

3

1

3

Развитие сотрудников / наставничество

1

2

2

3

3

Анализ и решение проблем

1

2

2

2

3

Ориентация на цели

2

1

2

2

2

Принятие решений

1

2

2

1

3

Творчество / инновации

1

3

3

2

4

Планирование / организация

1

2

3

1

3

Личная эффективность

1

2

2

2

3

Непрерывное обучение

1

1

2

2

2

Гибкость

1

2

2

2

3

Обслуживание клиентов

1

1

2

3

3

Из таблицы, видно, что претендентов на позицию руководителя отдела продаж – два – Иванов и Петров. Для окончательного выбора нужно определить приоритетность каждой компетенции для этой должности именно в данной компании. Если организация иерархичная, с прописанными регламентами, то наиболее эффективным может быть Петров. Если компания инновационная, стремящаяся к развитию, с демократическими взаимоотношениями, то Иванов будет более интересным кандидатом на должность руководителя отдела продаж.

Итак, мы рассмотрели варианты корпоративных, менеджерских и специальных компетенций руководителя отдела продаж. Мы коснулись вопроса о методах оценки компетенций в различных ситуациях. В заключении хотелось бы подчеркнуть, что каждой компании имеет смысл разрабатывать собственную уникальную (хоть и основанную на общих знаниях и подходах).модель компетенций руководителя отдела продаж. Такой подход позволит «заточить» этот инструмент под конкретные нужды компании и сделать его реально работающим.

Приложение 1.

Приложение (врезка)

Описание менеджерских компетенций руководителя отдела продаж

•  Способен управлять другими для достижения результатов

Лидерство

Достижение выдающихся результатов через людей.

•  Воодушевление других своими взглядами

•  Принятие рисков ради принципов, ценностей или задач

•  Построение доверительных отношений через демонстрацию соответствия слова и дела

•  Демонстрация оптимизма и положительных ожиданий от других

•  Делегирование соответствующей ответственности и полномочий

•  Вовлечение людей в принятие решений, которые скажутся на них

•  Аккуратная, честная и содержательная работа с вопросами, касающимися оценки сотрудников

•  Адаптация методов и подходов к потребностям и мотивации других людей

•  Принятие решений во избежание или для минимизации негативных последствий для людей

•  Демонстрация лояльности к подчиненным

Менеджмент

Достижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами.

•  Принятие рисков ради достижения целей, результатов и выполнения задач

•  Установка высоких стандартов развития

•  Удерживание людей в подчинении и ориентация на приоритетные цели и задачи

•  Определение препятствий к достижению целей и преодоление их

•  Четкая постановка задач

•  Делегирование соответствующей ответственности и полномочий

•  Удостоверение, что имеющихся ресурсов достаточно для достижения целей

•  Контроль за выполнением поставленных целей и задач

•  Принятие решений, которые дают практический результат или доходы

Развитие сотрудников / наставничество

Помощь и поддержка профессионального роста других

•  Выражение уверенности в успехе других

•  Определение потребностей в развитии каждого сотрудника

•  Поддержка инициативы и совершенствования в работе

•  Предоставление возможности для обучения

•  Предоставление возможностей для работы над новой, трудной или амбициозной задачей

•  Признание и поддержка успехов

•  Обучение, осуществление наставничества и менторства для развития других

•  Отношение к ошибке, как к возможности для обучения

•  Искреннее стремление к поддержке, развитию других и оказанию профессиональной помощи

•  Открытое стремление делиться своими знаниями и успешным опытом

•  Обладает высоким уровнем интеллекта, способен определить правильное направление

Анализ и решение проблем

Достижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов.

•  Слушание и обсуждение вариантов с клиентами, сотрудниками, коллегами для разрешения проблем

•  Четкое определение проблем и затруднений и инициация открытого объективного обсуждения

•  Получение разъясняющей информации для разработки оправданных решений или рекомендаций к действию

•  Определение и сравнение альтернатив, оценка преимуществ и рисков, предвидение последствий решений

•  Поиск невербальных индикаторов неразрешенных конфликтов или проблем

•  Предвидение потенциальных проблем или кризисных ситуаций и принятие необходимых действий во избежание подобных ситуаций

•  Определение источников конфликта и поиск решений, которые удовлетворят интересы всех сторон

•  Понимание и применение разнообразных методов разрешения конфликтов

•  Отделение себя от проблемы для объективности и выработки удовлетворяющих решений

Ориентация на цели

Фокусирование стремлений на достижение цели, миссии или выполнение задачи.

•  Отсутствие необходимости в указаниях при достижении цели

•  Соблюдение установленных сроков для достижения цели

•  Определение возможностей для более быстрого / эффективного достижения цели

•  Постановка амбициозных целей и стремление к их выполнению

•  Разработка и воплощение оптимальных стратегий для достижения целей

•  Измерение эффективности и оценка результативности для понимания степени достижения результата

•  Понимание срочности в стремлении к цели

•  Демонстрация настойчивости в преодолении трудностей при достижении цели

•  Принятие просчитанных рисков для достижения результата

Принятие решений

Выбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации.

•  Принятие беспристрастных решений, основываясь на фактах и законах

•  Предположение количественной оценки решений, действий и результатов

•  Понимание влияния решений на организацию и их последствий

•  Объяснение рациональных причин принятия решений

•  Демонстрация последовательности в принятии решений

•  Вовлечение других в процесс принятия решений для получения разных мнений и использования опыта

•  Принятие своевременных решений в трудных стрессовых условиях

Творчество / инновации

Адаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и / или систем.

•  Выявление уникальных образцов, процессов, систем или взаимосвязей

•  Наличие нетрадиционных взглядов, использование новых подходов

•  Упрощение данных, идей, моделей, процессов или систем

•  Оспаривание устоявшихся теорий, методов и процедур

•  Поддержка и продвижение творчества / инноваций

•  Изменение существующих концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий и систем

•  Разработка и применение новых теорий для объяснения и разрешения сложных ситуаций

•  Применение не принятых теорий и /или методов

•  Разработка новых революционных концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий, систем, продуктов, услуг, производств.

•  Предпринимает действия, направленные на улучшение своей работы

Планирование / организация

Системный подход к деятельности – самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом.

•  Разработка конкурентоспособных и реалистичных планов с опорой на стратегические цели

•  Действие с учетом будущих потребностей и использование возможных преимуществ

•  Готовность к непредвиденным обстоятельствам

•  Оценка необходимых ресурсов и способность добиться их наличия в нужное время

•  Баланс между ежедневными потребностями и запланированными действиями

•  Отслеживание планов и их корректировка по необходимости

•  Организация логического и четкого порядка, действий, выполненных безукоризненно

•  Эффективное использование времени

Личная эффективность

Демонстрация инициативы, уверенности в себе, самоутверждение и готовность взять ответственность за свои действия.

•  Обладание решительной уверенностью и верой в собственные возможности

•  Проявление инициативы и осуществление всех возможных действий для достижения цели

•  Излучение уверенности в себе

•  Возвращение к ошибкам для анализа и исправления

•  Признание ошибок и работа для их предотвращения

•  Принятие личной ответственности за достижение личных и профессиональных целей

•  Эффективные действия и достижение целей даже в трудных условиях

•  Стремится к собственному развитию

Непрерывное обучение

Инициатива в обучении, применение новых концепций, технологий и /или методов.

•  Энтузиазм и заинтересованность в обучении

•  Инициатива в приобретении и развитии навыков и знаний, необходимых для должности руководителя отдела продаж

•  Овладение всей новой информацией через чтение и другие методы обучения

•  Активная заинтересованность в новых технологиях, процессах и методах

•  Принятие или поиск новых вакансий, требующих новых знаний или навыков

•  Прикладывание значительных усилий / несение затрат на обучение

•  Искреннее удовольствие от обучения

•  Определение мест практического приложения знаний

•  Имидж «источника знаний» среди окружающих

Гибкость

Стремительность в адаптации к переменам.

•  Быстрая реакция на изменения в направлениях, приоритетах, расписаниях.

•  Демонстрация быстроты принятия новых идей, подходов и / или методов

•  Эффективность в переключении между несколькими приоритетами и задачами

•  Изменение методов или стратегии для наилучшего соответствия меняющимся обстоятельствам

•  Адаптация своего стиля работы под разных людей

•  Поддержание производительности во время переходного периода, даже в условиях хаоса

•  Принятие и /или поддержание изменения.

•  Ориентируется на потребителя

Обслуживание клиентов

Предвидение, удовлетворение (с запасом) потребностей, желаний и ожиданий клиента.

•  Стремление к предвидению, определению и пониманию желаний, потребностей и убеждений клиента

•  Понимание приоритетности ответа клиенту

•  Отслеживание запросов клиента

•  Терпимость и обходительность в работе с клиентом

•  Разрешение проблем и жалоб к удовлетворению клиента

•  Работа с наивысшей отдачей для удовлетворения клиента

•  Создание отношений с клиентами

•  Построение партнерских отношений с клиентом для достижения их целей

•  Действия в защиту потребностей клиента

•  Принятие профессиональных рисков ради удовлетворения потребностей клиента

Более подробные характеристики по каждой из компетенций представлены в Приложении.

Менторство — это модель профессиональных отношений, предполагающая партнерство между опытным и молодым преподавателем, в процессе адаптации к новым условиям. В основу модели положен конструктивистский подход к процессу познания, который понимается как процесс постоянного анализа личного опыта специалиста и адаптации специалиста к постоянно меняющейся реальности, что является неотъемлемой и необходимой составной частью профессионального самосовершенствования

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Один отзыв на «Какими компетенциями должен обладать руководитель отдела продаж»

  1. Thank you, I have just been looking for info about this topic for ages and yours is the greatest I have discovered till now. But, what about the bottom line? Are you sure about the source?

Ваш отзыв