Автор блога:

Тимур Асланов
главный редактор издательского дома
"Имидж-Медиа", бизнес-тренер

ПОДПИШИТЕСЬ НА ОБНОВЛЕНИЯ:

Подписаться по E-mail 





Журнал «Пресс-служба»

Рубрики

ML_200х200

Метки

Google Маркетинг Пресс-служба года журнал "Пресс-служба" журнал "Управление сбытом" идеи для бизнеса как увеличить продажи как удерживать клиентов клиентоориентированность клиентские отношения контент-маркетинг конференция по продажам копирайтинг креатив личная эффективность маркетинг в социальных сетях маркетинговые фишки менеджер по продажам мотивация начальник отдела продаж нетворкинг обучение обучение персонала отдел продаж отношения с клиентами переговоры персонал персонал отдела продаж персонал продаж поведение продавца предпринимательство продажи публичные выступления рецензии на книги связи с общественностью семинары по связям с общественностью социальные сети стартап техника продаж управление магазином управление персоналом управление продажами холодные звонки что читать эффективные продажи

Страницы

Календарь

Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Сен    
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031  

Оптимизация клиентской базы

Зельцерман К.Б. «Управление сбытом»

Зарисовка: телефон в компании разрывается, клиенты постоянно звонят сами, менеджеры по продажам не сидят на месте, бухгалтерия вся в бумагах и счетах, договора заключаются, появляются все новые и новые клиенты, работа кипит, продажи идут, все ожидают высоких дивидендов в конце года… Подводят итоги и выясняется, что прибыль вовсе не такая, на которую все рассчитывали при такой активности. Ведь все работали хорошо и много, так почему же результаты не радуют, в чем же дело?

Действительно нередко при непрерывном росте объема продаж и расширении клиентской базы у компании снижается уровень рентабельности. Одна из распространенных причин такой ситуации – нецеленаправленная активность компании. То есть, либо работали с клиентами, которые невыгодны компании (например, в силу специфичности их спроса), либо работали на невыгодных условиях, соглашаясь на любые требования клиентов, лишь бы их удержать, либо заняли пассивную позицию и не пытались предпринимать никаких попыток по «разработке» клиента, расширению его заказа.

Поэтому задача «увеличить число клиентов» может вступить в противоречие с задачей «увеличить прибыль».

В данной статье речь и пойдет о том, как понять, с какими клиентами и на каких условиях компании выгодно работать или, другими словами – как оптимизировать клиентскую базу.

И первый вопрос, который необходимо рассмотреть в связи с этим – это, что же собственно такое клиентская база, которую нам предстоит оптимизировать.

Итак, клиентская база – это база данных, содержащая сведения о всех клиентах компании, которые когда-либо что-то покупали у компании. По клиентской базе, так или иначе, можно судить о политике компании в отношении клиентов: кто становится клиентом компании, какая работа осуществляется с клиентами, кто прекращает сотрудничество. Естественно, что дополнительный анализ этой информации может дать и ответ на вопрос: «почему это происходит?».

Кроме того, иногда к клиентской базе относят и сведения о потенциальных клиентах компании, однако в рамках данной статьи мы рассмотрим в основном работу с реальными клиентами.

Работа с клиентской базой включает в себя 5 процессов:

  1. Формирование клиентской базы — кто наши клиенты, каких именно клиентов мы привлекаем.
  2. Способ учета информации о клиентах – что собой представляет база данных о наших клиентах.
  3. Работа с клиентской базой и учет текущей информации о клиентах.
  4. Анализ информации о клиентах.
  5. Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.

Соответственно все эти процессы можно оптимизировать. Для этого, необходимо сначала оценить существующую ситуацию по каждому процессу, выявить узкие места и затем предпринять действия по улучшению ситуации.

Рассмотрим последовательно, каким образом проводить оптимизацию по каждому процессу работы с клиентской базой.

Формирование клиентской базы

Формирование клиентской базы может происходить как стихийно, так и целенаправленно. Если клиентом становится любой обратившийся, которого устроили предлагаемые условия сотрудничества, или менеджеры по продажам привлекают клиентов, просто обзванивая подряд весь телефонный справочник (т.е. бессистемно, кто под руку подвернется), то клиентская база формируется стихийно. Если же компания точно может ответить на вопрос, кто ее целевой клиент и усилия по привлечению клиентов предпринимаются только в отношении целевых клиентов, то формирование клиентской базы происходит целенаправленно.

Когда клиентская база формируется стихийно, очень распространена ситуация когда у средней компании сотни клиентов, но 80% выручки приносят 5-10% из них.

Анализ торговой деятельности компании-производителя женских аксессуаров показал, что 83% продаж приходится на несколько основных клиентов, в то время, как остальную часть клиентской базы составляют мелкие фирмы, изредка совершающие небольшие закупки, наращивающие дебиторскую задолженность и вымогающие скидки. Анализ данных о клиентах не проводился, а имеющееся информация не использовалась при принятии решений. В результате, идя на поводу у нецелевых клиентов с целью привязать их к себе, предприятие за последний год увеличило клиентскую базу на 30%, что позволило увеличить объем продаж лишь на 2% и в итоге привело к росту издержек и к снижению прибыли почти в 2 раза.

Таким образом, наиболее распространенная ошибка в области формирования клиентской базы — это когда в компании не выделены целевые сегменты, привлекаются все желающие клиенты. От этого клиентская база раздувается, у каждого менеджера появляется настолько много клиентов, что он чисто физически не может полноценно со всеми взаимодействовать. А так как целевые клиенты не выделены, то доля выгодных клиентов в клиентской базе компании может быть крайне невелика.

Причины такого явления могут быть разные: не определена стратегия компании, не описан портрет целевого клиента, руководитель считает, что «чем больше клиентов, тем лучше», система мотивации продавцов может быть выстроена таким образом, что поощряются любые новые клиенты, а точнее их количество.

В оптимизации процесса формирования клиентской базы заложены очень большие резервы. И начинать такую оптимизацию необходимо с определения реальной структуры клиентской базы. Другими словами, прежде всего необходимо понять кто ваши целевые клиенты, какую долю в клиентской базе они занимают и каким образом эту долю можно увеличить.

Способ учета информации о клиентах

Способ ведения клиентской базы – это отражение стиля ведения бизнеса компании. Если клиентская база компании представляет собой записные книжки менеджеров по продажам, где просто фиксируются сведения о клиентах, которые кажутся важными самим менеджерам и эта информация больше нигде и никогда не используется – это один стиль. Естественно, что при таком подходе, руководство, как правило, слабо влияет на политику компании в отношении клиентов, все складывается стихийно, и на усмотрение самих менеджеров. И совсем другое дело, когда клиентская база ведется по единым стандартам – когда каждый менеджер регулярно вносит информацию о клиентах по единым для всех критериям, когда эта информация анализируется и используется для построения продуманной и единой политики. Причем неважно, что представляет собой такая клиентская база: список компаний в Excel, базу данных 1С-Предприятие или сложную CRM-систему. Главное, чтобы она была унифицированной, сформированной по единым стандартам для всех сотрудников.

Для грамотного управления отношениями с клиентами очень важно учесть всю необходимую информацию о клиентах.

Информацию, подлежащую учету можно условно разделить на 2 большие группы: общие сведения и специфические сведения.

К общим относятся все сведения, которые обычно заложены практически в любой базе данных о клиентах:

  • реквизиты компании (название, координаты, руководитель, банковские счета, идентификационные номера и коды статистики)
  • сфера деятельности
  • данные о покупках (договора и счета) и др.

К специфическим сведениям относятся данные, которые напрямую зависят от параметров, на основании которых выделялись целевые клиенты, такие как размер бизнеса, место в цепочке распределения (например, оптовый продавец или розничный), сфера применения закупаемого товара, используемая технология продаж и т.д. Кроме того, для управления продажами необходимо учитывать и такие специфические сведения как история компании, особенности и предпочтения ее руководителей, перспективы развития и планы компании-клиента и т.п.

Какая еще информация является важной для “ведения” клиента зависит от специфики деятельности. Например, для консалтинговых компаний важной информацией является год основания компании “потенциального” клиента, так как количество лет на рынке связано со стадией развития организации и теми проблемами роста, решение которых может потребовать участия консультантов.

При организации клиентской базы немаловажное значение имеет и форма фиксации сведений о клиентах. Очень важно, чтобы информация была представлена в таком виде, чтобы ее можно было легко обрабатывать и сравнивать. Поэтому при организации базы данных клиентов стоит разработать следующие стандарты:

  • какая информация о клиенте должна быть заполнена обязательно
  • в каком виде (насколько подробно) должны быть заполнены поля.

Из нашего консультативного опыта наиболее распространены следующие ошибки при организации учета данных о клиентах:

  • В базе данных слишком мало информации о клиентах, учтены только общие сведения. В такой ситуации, по-настоящему управлять продажами уже не получится.
  • В базе данных слишком много информации, она избыточна. В таком случае ведение клиентской базы отнимает очень много времени, но реальной отдачи от этих усилий нет. Так как учитываемая информация не используется, то менеджеры выполняют, по сути, «мартышкин труд», что снижает не только их производительность, но и мотивацию к работе.
  • Данные о клиентах учитываются, но не по единым стандартам. В итоге получаются несопоставимые данные. Когда каждый менеджер учитывает информацию по своему усмотрению, он, конечно, может ею пользоваться, но вот выстроить единую политику в отношении клиентов уже не получится.

Таким образом, грамотно построенная и полная клиентская база – это уже, инструмент управления продажами в компании. Клиентская база компании не должна быть просто списком или личной записной книжкой менеджера по продажам. Хорошо организованная клиентская база позволяет иметь и использовать информацию о «закупочной истории», средней стоимости одной покупки, частоте закупок определенных видов клиентов, стоимости приобретенных дополнительных товаров/услуг, сумме скидок, «общей стоимости клиента» и пр. Такая клиентская база дает возможность прогнозировать продажи, вести клиентов, создавать объективно-выгодные для компании, а не для менеджера по продажам, условия сотрудничества с клиентами, и, следовательно, управлять продажами.

Работа с клиентской базой и учет текущей информации о клиентах.

Определение формата клиентской базы — работа сложная и трудоемкая, но разовая. Достаточно один раз выполнить ее на хорошем уровне и можно долгое время уже к этому вопросу не возвращаться. В то время как работа по ведению клиентской базы должна осуществляться постоянно. Достаточно ненадолго забросить эту работу и перестать учитывать сведения о клиентах и пропадает ценность всей этой работы.

Поэтому работа с клиентской базой и учет информации по этой работе требует к себе постоянного внимания. Очень важно выработать стандарт, как часто должна обновлять база данных, с какой периодичностью должны осуществляться контакты с клиентами, как часто информация должна заноситься в базу и далее постоянно следить за соблюдением данных стандартов.

И в этом обычно и состоит основной резерв при оптимизации этого процесса.

Рассмотрим типичные трудности, которые наблюдаются при осуществлении работы с клиентской базой:

  • У компании очень много клиентов, но доля постоянных клиентов невелика. Отсутствие постоянных лояльных клиентов – это обычно результат малой активности в отношении работы с клиентской базой. Если менеджеры не предпринимают усилий по «разработке» клиентов, не уделяют им достаточного внимания, то и приверженности клиентов не формируется.
  • Многие клиенты закупают так мало, что их обслуживание несет для компании убытки. Как и в случае с низкой долей постоянных клиентов, такая ситуация – чаще всего результат низкой активности менеджеров. Лучше всего иметь порог, ниже которого менеджеры не имеют права осуществлять продажу (особенно, если это повторная, а не первая, на пробу, покупка клиента). В их задачу должно входить убедить клиента сделать большую закупку.
  • Много клиентов делают разовые закупки и уходят . Это происходит потому, что в компании либо нет информации о том, почему клиент ушел, либо эта информация целенаправленно не выясняется. То есть даже если учет этой информации и предусмотрен форматом базы, то менеджеры довольно часто игнорируют эти разделы и не пытаются ничего узнать у клиентов о причинах их решений.
  • Целевые клиенты, те которые делают 80% продаж, покупают мало и редко. Информации, какой продукт они предпочитают, нет. Такое бывает, когда информация в базе данных учитывается нерегулярно или не учитывается вовсе.

Соблюдение общих правил работы с информацией позволяет не только полноценно передавать клиентов от менеджера к менеджеру (по необходимости), но и получать нужные маркетинговые сведения, разрабатывать новые продукты, услуги, предложения, на основе выбранных для анализа параметров клиента. Например, предложить всем клиентам, у которых в этом году круглые даты (юбилей) или круглая дата сотрудничества, какие-то особые условия (выгодные для обеих сторон). Следовательно, грамотное ведение клиентской базы несет за собой огромные дивиденды компании и определено способствует задачам ее оптимизации.

Однако, «соблюдение режима» отнюдь не означает, что не надо проходить «полное обследование». Таким обследованием текущего состояния продаж в компании является анализ клиентской базы.

Анализ клиентской базы

Анализ клиентской базы всегда дает много новой, ценной, а порой и неожиданной информации. Язык цифр, который применяется при анализе, позволяет увидеть объективную сторону ситуации с продажами и выйти за рамки «субъективной картинки продавца» о том, что сделка прошла удачно. Анализ же представляет ответы на вопросы «выгодно — невыгодно», а не «понравилось — не понравилось», так как вполне очевидно, что продавец, включенный в сложный многоплановый, эмоциональный процесс продажи, не всегда замечает тех объективных вещей, которые можно увидеть со стороны, или проведя анализ.

В общем виде, при анализе клиентской базы компании мы получаем ответы на вопросы:

  • на каких клиентов приходится наибольших объем продаж и объем выручки,
  • приносит ли сотрудничество с ними значимый доход компании (не превышает ли объем скидок и льгот выгоды от крупных закупок),
  • какие клиенты осуществляют закупки наиболее часто (обеспечивают быструю оборачиваемость),
  • какие из остальных клиентов доход «пожирают» (как правило, это относится к тем клиентам, совокупный объем продаж по которым не превышает 15-20% от общего объема выручки),
  • какие из ваших клиентов работают с вашим целевым потребителем .

Анализ клиентской базы необходимо проводить минимум 1 раз в 2 года, так как даже если знать о типичных ошибках и пытаться их избежать, база разрастается, засоряется, меняется покупательское поведение старых клиентов, да и ситуация на рынке в целом.

Компания-производитель провела анализ своей клиентской базы. В результате анализа выяснилось, что у компании есть 3-5 крупных клиентов, обеспечивающих более 70% объема продаж, остальную же базу составляют мелкие клиенты, делающие небольшие нерегулярные закупки и доставляющие много хлопот. Причем разрыв между крупными клиентами и мелкими был очень значительным. Оказалось, что «компаний-середнячков» среди клиентов производителя почти не было. Все это вызвало огромную обеспокоенность у руководства компании: ведь потеря любого из ключевых клиентов может окончиться для компании крахом, а издержки, которые возникают благодаря «сотрудничеству» с мелкими клиентами, «проедают» прибыль.

Анализировать клиентскую базу можно для разных целей, соответственно и способы надо выбирать подходящие. Если цель – понять, сколько клиентов разного размера есть в арсенале у компании, то можно просто задать критерий «крупности» и посчитать. Получив определенное количество, решить для себя достаточно ли клиентов чтобы, например, выводить на рынок товар, ориентированный на их потребности.

Далее в примере представлены различные критерии, по которым можно проводить анализ клиентской базы.

Пример результата анализа компании производителя пищевых добавок:

  • 80% выручки предприятия дают 35 клиентов из 350 или 10% процентов. 90% выручки предоставляют 70 клиентов, или примерно 20%. 320 клиентов (99%) приносят менее 1% выручки, 70 клиентов (20%)- менее 0,01% выручки. Такие данные свидетельствуют о сильнейшем раздувании клиентской базы, которая, несмотря на внушительные размеры, приносит малую отдачу. Подобная ситуация обычно свидетельствует либо о непрофессиональной работе сотрудников, либо системы сбыта в целом, либо о наличии обоих этих факторов.
  • В числе компаний, приносящих 90% выручки с большим отрывов лидируют крупнооптовые компании- 82,7 % от выручки
  • Наибольшую выгоду компании приносят клиенты, сотрудничество с которыми продолжается с 1999 года. В 2001 году отдел продаж привлек 150 новых клиентов, однако их доля в общей выручке составляет только 10%. Если проанализировать данные по компаниям, приносящим 80% выручки, то выяснится, что самые выгодные клиенты были привлечены в 1999-2000году.
  • Данные региональных продаж показывают, что 80% выручки обеспечивают 12 регионов. Однако продажи в регионах не отличаются стабильностью, не прослеживается сезонность и скорее всего это результат неравномерных усилий отдела продаж.
  • Компания осуществляет доставку 65% своих клиентов, которые приносят 60% выручки. Количество клиентов, которым осуществляется доставка, может быть снижено, т.к. среди клиентов, обеспечивающих 90% выручки, лишь 46% пользуются доставкой компании, но при этом приносят им 60% выручки (если привести эти цифры к общему количеству, получится, что 30 клиентов, пользующихся доставкой компании, обеспечивают 55%, при том, что доставка осуществляется для 220 клиентов).

Анализ полученных данных позволяет понять, с чем связаны успехи и неуспехи в продажах, оптимизировать клиентскую базу, изменить политику взаимодействия с регионами и более четко определится с целевым клиентом компании.

Еще раз подчеркнем что, вне зависимости от того по какому количеству критериев был проведен анализ, важно помнить, что выводы должны быть использованы в первую очередь для построения портрета целевого клиента.

В этой статье мы пошагово рассмотрим один из наиболее наглядных и эффективных методов анализа клиентской базы — метод ABC — анализа. Он не только удобен для анализа, но и достаточно прост в использовании.

Суть этого метода состоит в классификации клиентов в зависимости от прибыли или от продаж, которую сотрудничество с ними приносит компании. За основу анализа можно брать как прибыль, так и продажи, в зависимости от задач анализа.

Все клиенты компании разбиваются на группы — А, В, С и D. В группу А попадают те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, В – обеспечивают около 16% продаж и С (4%)- клиенты с которыми надо менять условия сотрудничества, чтобы это было выгодно. Группа D (менее 0,1%) подлежит «зачистке» (прекращению активного сотрудничества).

Также АВС-анализ позволяет обеспечивать оптимальное распределение усилий торгового персонала: большая часть времени и усилий менеджеров по продажам должна уходить на наиболее перспективных клиентов, относящихся к целевой группе – к клиентам группы А.

Таким образом, 1 шаг АВС-анализа заключается в распределении имеющихся в базе клиентов по категориям A, B, C и D. Создается таблица, в которой напротив каждого клиента, проставляется его категория (А, B, C или D) – см. таблица 1. Те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, подскажут, кто на данный момент является для компании целевыми клиентами. То есть клиенты с похожими характеристиками должны попасть в зону особого внимания и разработки.

Таблица 1

Оценка клиентов

Клиент 1

В

Клиент 2

В

Клиент 3

D

Клиент 4

A

Клиент 5

C

Вторым шагом А BC-анализа является определение объективных и субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех остальных. Объективными критериями могут стать: вид бизнеса клиента, размер этого бизнеса и др. Субъективными — тип корпоративной культуры (например, ориентация на экономию ресурсов или на построение броского, «шикарного» имиджа), степень заинтересованности в решении тех задач, помочь в решении которых может Ваша продукция и т.п. Выработанные критерии вносятся в таблицу – см. таблицу 2.

Таблица 2

Оценка клиентов

Критерий

Величина бизнеса

Работа с розницей

Широта ассорти-

мента

Система продаж (техноло-гичность)

Способ доставки

Клиент 1

В

Клиент 2

В

Клиент 3

D

Клиент 4

A

Клиент 5

C

Следующим шагом каждому из объективных и субъективных критериев присваивается определенный вес (см. таблицу 3), отражающий значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую значимость). Так, например, для компании размер бизнеса контрагента более значим, чем ассортимент, который клиент закупает, а работает ли клиент с розницей настолько же важно, как и размер бизнеса клиента. Соответственно величине бизнеса и работе с розницей присваивается вес 1,4, а критерию «широта ассортимента» — 1,3.

Таблица 3

Оценка клиентов

Критерий

Величина бизнеса

Работа с розницей

Широта ассорти-

мента

Система продаж (техноло-гичность)

Способ доставки

Сумма приве-денных баллов

1,4

1,4

1,3

1,2

1,4

Клиент 1

В

Клиент 2

В

Далее, оценивается непосредственно клиент, его соответствие выбранным критериям в численном выражении, в баллах (см. таблицу 4). В примере использована шкала от 1 до 3 баллов. В принципе можно использовать и любую другую шкалу.

Для компании из примера крупный бизнес является приоритетным, соответственно ему присваивается – 3 балла, среднему, который менее приоритетный — 2, а мелкому — 1.

По критерию «широта закупаемого клиентом ассортимента»: клиентам, заказывающим, в приведенном случае, 20 и более позиций присваивается – 3 балла, от 10 до 20 позиций — 2 балла, менее 10 позиций — 1 балл.

По критерию «способ доставки»: клиенты вывозят сами – 3 балла, оплачивают часть дорожных расходов – 2 балла, 1 балл – доставка осуществляется за счет фирмы.

Таблица 4

Оценка клиентов

Критерий

Величина бизнеса

Работа с розницей

Широта ассорти-мента*

Система продаж (техноло-гичность)

Способ доставки

**

1,4

1,4

1,3

1,2

1,4

Клиент 1

В

3

1

1

2

3

Клиент 2

В

3

3

3

3

2

Клиент 3

D

2

1

2

3

2

Клиент 4

A

1

1

1

2

2

Клиент 5

C

1

1

1

2

1

Затем баллы по каждому критерию умножаются на вес критерия, а полученные произведения суммируются. Получается рейтинг (итоговый балл) каждого клиента (см. таблицу 5).

Таблица 5.

Оценка клиентов

Критерий

Величина бизнеса

Работа с розницей

Широта ассорти-мента*

Система продаж (техноло-гичность)

Способ доставки

**

Сумма приве-денных баллов

1,4

1,4

1,3

1,2

1,4

Клиент 1

В

3

4,2

1

1,4

1

1,4

2

2,8

3

4,2

13,6

Клиент 2

В

3

4,2

3

4,2

3

4,2

3

4,2

2

2,8

9,5

Клиент 3

D

2

2,6

1

1,3

2

2,6

3

4,2

2

2,6

10,8

Клиент 4

A

1

1,2

1

1,2

1

1,2

2

2,4

2

2,4

15,7

Клиент 5

C

1

1,4

1

1,4

1

1,4

2

2,8

1

1,4

13,4

Далее группа клиента ( A, B, C или D) сравнивается с полученной по данному клиенту суммой приведенных баллов. Не всегда результаты анализа совпадают с ожиданиями и особенно могут удивить менеджеров по продажам. В группах А и B могут оказаться клиенты с довольно невысоким итоговым баллом. Это значит, что менеджеры, работавшие с ними, очень постарались и сделали все от них зависящее. Более вероятная картина – в группах C и D появляются клиенты, с высоким суммарным баллом. Это говорит о том, что такие клиенты требуют большего внимания и большей работы, но по каким-то причинам этого внимания не получают, что и сказывается на показателях продаж. Сам собой напрашивается вывод – с этими клиентами нужно интенсивнее работать, даже если они оказались в группе D. Клиенты с низким баллом, оказавшиеся в группе D – это настоящий балласт.

Из таблицы мы видим, что Клиент 4 имеет максимальный итоговый балл и относится к группе А – он является наиболее привлекательным. Клиент 2 относится к группе В, но при этом имеет невысокий итоговый бал, это значит, что и клиент и менеджер, который с ним работает, «превзошли себя»: дают высокие продажи при скромных потенциальных возможностях, это демонстрация высочайшей лояльности. Оба – и клиент, и менеджер заслуживают особого поощрения. Клиент 5 находиться в группе С, при этом его итоговый бал очень высокий, такого клиента надо разрабатывать и кинуть все силы на работу с ним, уделять больше внимания, выяснить, с чем связано то, что он так немного берет, в чем он сомневается и т.п. Клиент 1 показывает высокий уровень, и продажи ему высокие, можно сказать, что он находится на своем месте. Клиент 3 относится к группе D и имеет невысокий итоговый балл, поэтому необходимо продумать, как с ним дальше взаимодействовать, продолжать ли работу и на каких условиях, просто сказать «мы с Вами больше не работаем» — это не дело (клиент может оказаться, например, важным для имиджа компании).

Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.

Но анализ сам по себе не представляет никакой ценности, если вслед за ним не идут действия. Поэтому следующий шаг по работе с клиентской базой после анализа – это принятие конкретных решений.

Получив данные анализа, следует прежде всего обратиться к менеджерам по продажам. Во-первых, показать им результаты, как мы уже упоминали, для некоторых из них они могут оказаться неожиданными, спросить их мнение, выслушать предложения. Далее важно посмотреть на реальный «разброс сил в полях». Очень часто бывает так, что все потенциально сильные клиенты сконцентрированы в руках у одного сильного менеджера, а он не успевает разрабатывать тех, которые очень интересны компании (имеют высокий итоговый балл), и делает свой план продаж на нескольких крупных целевых клиентах. В таком случае было бы целесообразнее отдать этого клиента менеджеру, у которого есть время на «особые мероприятия». Вполне очевидно, что это не делается по мановению волшебной палочки «Раз и готово». И клиент может не захотеть нового менеджера, да и менеджеры не всегда хотят отдавать своих клиентов, даже если они ими не занимаются в полную силу. Часто молодым менеджерам отдают клиентов из группы C и D, и они так и не научаются работать с крупными клиентами. В общем и целом, после проведения анализа, необходимо провести комплекс мер по перераспределению клиентов так, чтобы это было выгодно для компании. Конечно система стимулирования менеджеров, которые получают только процент от своих продаж, может подорвать любое благое начинание и посеять смуту в коллективе, поэтому важно понимать, что начав анализировать клиентскую базу, был сделан серьезный шаг, который скорее всего потребует пересмотра стратегии управления продажами. Поэтому очень важно, чтобы полученные результаты анализа не были положены в стол, а были обсуждены с сотрудниками. Совместное обсуждение поможет менеджерам увидеть ситуацию в целом, а не только свой участок работы, и возможно это облегчит их «расставание» с клиентами, которых они не успевают качественно вести.

Следующим шагом разрабатываются условия сотрудничества для каждой группы клиентов: устанавливается минимальный объем закупки, чтобы сотрудничество с клиентами группы D стало взаимно невыгодным, и они сами бы от нас ушли:

  • Устанавливаются размеры скидок для клиентов групп А, В и С в соответствии со средним объемом единичной закупки по каждой группе.
  • Предлагаются взаимно выгодные условия оплаты (например, рассрочку платежа при небольшой предоплате) для постоянных клиентов — это повысит лояльность клиентов, позволит им осуществлять закупки большего объема, обеспечит нам равномерное поступление денежных средств. Если удастся договориться с ключевыми клиентами о планировании закупок, то это позволяет сделать производство более ритмичным и более точно установить объем и состав минимального складского запаса

По результатам проведенного анализа компания разработала следующую систему взаимодействия с клиентами: был определен минимальный объем закупки, система скидок была жестко привязана к объему закупок клиента, были введены также сезонные скидки, направленные на стимулирование продаж в периоды спада спроса на продукцию компании. Компания разослала всем своим клиентам письма, в которых извещала их о новых условиях сотрудничества. С компаниями, сотрудничество с которыми было или могло бы стать перспективным, проводились переговоры, в ходе которых давались пояснения по новой политике продаж. Многие из мелких клиентов после получения информационного письма решили отказаться от закупок продукции, но не меньшее количество клиентов компании в результате введения новых условий повысило объем закупок. В результате объем продаж компании вырос на 30%, а прибыль на 20%

Таким образом, существуют несколько способов взаимодействия с клиентами, которым грозит «зачистка»:

  • изменение условий сотрудничества с компанией таким образом, чтобы для «балластных» клиентов оно перестало быть выгодным (как было описано выше),
  • передача этих клиентов тем из своих дилеров или партнеров, для которых эти клиенты станут целевыми,
  • переведение этих клиентов на розничное обслуживание, если у компании есть розничный бизнес.

Разработка программ сотрудничества является одним из самых важных этапов работы с клиентской базой, а именно этапом конструктивного действия. Клиенты не просто зачищены, и забыты (это не будет оптимизацией), им предложены выгодные каждой стороне условия сотрудничества. Создание новых условий сотрудничества – это шаг в сторону увеличения прибыльности компании, а информирование о новых условиях клиентов — один из шагов в сторону клиентоориентированности компании.

Итак, мы показали, что оптимизация клиентской базы – это трудоемкий, многоплановый процесс, предполагающий поэтапную оптимизацию клиентской базы. Если компания поставила перед собой задачу выстроить такие отношения с клиентами, которые были бы выгодны и ей и клиентам, то ей предстоит проделать большой путь, начиная от оптимизации формирования и ведения клиентской базы и до принятия конкретных решений в области корректировки политики построения эффективных взаимоотношений с клиентами.

Целевой клиент – это клиент, который с одной стороны приносит компании максимальную прибыль, а с д ру гой стороны, ему самому выгодно работать с компани ей , так как предлагаемые ей условия (оплаты, сервиса, доставки, скидок и т.п.) удоб ны для него.

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

3 комментария на «Оптимизация клиентской базы»

  1. Юрий Никитин:

    Оптимизация клиентской базы, как мне кажется, просто невозможна без CRM. Благо в наши дни их огромное количество и платных и бесплатных. Для соей компании выбрали CRM-систему Простой бизнес, все необходимые инструменты для введения клиентской базы, и даже больше, есть.

  2. Ева Романова:

    Спасибо за статью! Полезная информация, есть над чем подумать и взять на вооружение. Мы тоже в отделе продаж регулярно проводим анализ клиентской базы, пробуем разные варианты привлечения новых клиентов и стимулирования текущих. Тут для нашей фирмы ключевыми стали 2 момента — креативные, замотивированные продажники и надежный инструмент в их руках. Для нас это CRM-система «Простой бизнес». Полный цикл взаимодействия с каждым клиентом у нас проходит через нее, это упрощает ведение дел и это очень удобно.

  3. Наташа:

    Статья очень полезная, с глубокой проработкой вопроса. Спасибо авторам за проделанную работу. Не согласна только с одним суждением: «Неважно, что представляет собой такая клиентская база: список компаний в Excel или сложную CRM-систему». Считаю, важно и причем, очень. Какому серьезному анализу можно подвергнуть клиентскую базу в Excel, как выяснить на каких этапах продаж фирма чаще теряет клиентов или прибыль, как обеспечить клиентам достойный сервис, если при телефонной беседе приходится искать документы, информацию по заказу, нужные контакты и прочее по разным таблицам, файлам и т.д. Я, безусловно, поняла, мысль автора, призывающую структурировать и стандартизировать ведение клиентской базы, но все же, мое мнение — только CRM-система. И она необязательно должна быть дорогой, как почему-то бытует мнение. Мы используем CRM Простой бизнес, обходится очень и очень недорого, причем у них есть даже бесплатная версия, которую можно совершенно спокойно скачать на их сайте. Так что нет никаких преград развиваться, было бы желание.

Ваш отзыв