Автор блога:

Тимур Асланов
главный редактор издательского дома
"Имидж-Медиа", бизнес-тренер

ПОДПИШИТЕСЬ НА ОБНОВЛЕНИЯ:

Подписаться по E-mail 





Журнал «Пресс-служба»

Рубрики

ML_200х200

Метки

Google Маркетинг Пресс-служба года журнал "Пресс-служба" журнал "Управление сбытом" идеи для бизнеса как увеличить продажи как удерживать клиентов клиентоориентированность клиентские отношения контент-маркетинг конференция по продажам копирайтинг креатив личная эффективность маркетинг в социальных сетях маркетинговые фишки менеджер по продажам мотивация начальник отдела продаж нетворкинг обучение обучение персонала отдел продаж отношения с клиентами переговоры персонал персонал отдела продаж персонал продаж поведение продавца предпринимательство продажи публичные выступления рецензии на книги связи с общественностью семинары по связям с общественностью социальные сети стартап техника продаж управление магазином управление персоналом управление продажами холодные звонки что читать эффективные продажи

Страницы

Календарь

Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Сен    
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031  

Система оценки качественного обслуживания стратегических клиентов

Качественное обслуживаниеУделять время качественному обслуживанию клиентов сейчас модно. Если Вы не проводите опроса клиентов и ваши продавцы не подходят к клиентам с самым популярным на сегодняшний день вопросом «Чем Вам помочь?», то Вы не на волне. Но слова говорят все, а на деле получается совсем не так, как хотелось бы.

Проблема качественного обслуживания клиентов – системная и одними первыми фразами и улыбками не решается. Рынок диктует необходимость улучшать обслуживание, монополий становиться все меньше и меньше, и каждый клиент на счету. Любая оплошность со стороны обслуживания, и клиент имеет право обидеться, ему уже есть из чего выбирать. Тем более, если мы имеем дело со стратегическими, особо значимыми для компании клиентами, которые покупают много и часто, и порой обеспечивают до 80% продаж. Для них качество обслуживания выходит на первое место и если компания не может обеспечить необходимый уровень сервиса, стратегические клиенты вряд ли будут с этим мириться. Поэтому если не создавать в компании систему качественного обслуживания клиентов, а потом целенаправленно не следить за ее соблюдением посредством регулярной оценки, то добиться необходимого уровня облуживания будет невозможно. В данной статье речь пойдет о том, что значит качественное обслуживание клиентов, как разработать систему качественного обслуживания и каким образом ее оценивать.

То, что товаров и услуг много — это, конечно же, здорово. Боролись за свободу выбора и получили ее. Поэтому так явно появляется необходимость в продавце, который не только сделает клиенту тепло и хорошо (удобно), а и проконсультирует — поможет выбрать. Продавцы отмечают, что им легче и приятнее работать с теми клиентами, которые четко знают, что они хотят. Но давайте представим себя на месте клиента: приходишь в магазин, а там товару видимо невидимо и «с перламутровыми пуговицами, и такой же с крыльями», не знаешь, за что и хвататься. Вы к продавцу: «Подскажите, что лучше? А продавец: «Каждый выбирает по себе!» и улыбается. «Бесспорно, но помогите разобраться, что из представленного ассортимента именно мне подойдет, помогите принять решение!». Не каждый продавец-консультант может понять клиента, для этого нужны специальные навыки и усилия. Действительно, нередко продавцы-консультанты понимают свою миссию как «я здесь для того, чтобы отвечать на вопросы, а все остальное блажь избалованных клиентов, которые не знают, чего хотят. Соответственно, качеством с точки зрения таких продавцов будет их дружелюбие (про улыбку все уже разучили) и компетентность в товаре. А что значит качественное обслуживание с точки зрения клиента?

Чего хотят клиенты, что значит для них качественное обслуживание?

Клиент, приходящий в магазин хочет, чтобы удовлетворили его потребности. Заметим, что у каждого клиента они свои. И не всегда это прямая потребность купить определенный товар. Как говорят, если клиент четко решил купить именно этот товар, то его никакое некачественное обслуживание не остановит. Но, такое встречается нечасто и больше связано с товарами, которые напрямую удовлетворяют жизненные потребности и/или вызвано наличием некоторой монополии. Например, если я очень хочу пить, а в ближайшей палатке очередь и продавец разговаривает по телефону и не продает, это не остановит мою жажду и если по близости ничего подходящего больше нет — я буду вынужден ждать. Что же делать.
Итак, какие же потребности есть у клиента, помимо потребности купить? И какие потребности клиента надо удовлетворить, чтобы создать хорошее впечатление о магазине?

  1. Потребность в гостеприимстве. Главным в магазине должен быть клиент. Клиента надо встречать и провожать с улыбкой, озвучивать желание видеть его снова. Причем улыбка должна быть искренней, а не роботоподобной, которую иногда можно встретить, например, в «Макдональдсе». А иногда улыбка напоминает звериный оскал и вообще становится не по себе.
  2. Потребность в быстром обслуживании. Нельзя заставлять клиента ждать. Например, подолгу ходить на склад за товаром, путать и приносить не тот товар, разговаривать по телефону или с коллегой по работе, пока клиент сверлит продавца глазами или ловит его взгляд. Если продавец разговаривает по телефону, он может дать глазной сигнал клиенту, что его заметили и обслуживание, в ближайшие секунды произойдет, положить трубку, извиниться и помочь клиенту.
  3. Потребность ощущать себя комфортно. Например, эта потребность может быть удовлетворена за счет специально оборудованных мест для ожидания рядом с примерочными (для сопровождающих дам мужчин). Или можно установить дополнительное зеркало, чтобы в магазине одежды у девушки была возможность увидеть «вид сзади». Поставив себя на место клиента, вы всегда имеете возможность оценить, насколько комфортно вы себя чувствуете, и чего вам не хватает.
  4. Потребность быть понятым. Это значит, что клиент хочет, чтобы его в первую очередь слышали и если, например, женщина с порога говорит, что ей нужен строгий деловой брючный костюм, не надо предлагать ей шифоновый с юбкой, настаивая, что к ее фигуре и ногам это «Ой как будет хорошо!». И что деловой костюм — это скучно.
  5. Потребность в помощи и содействии: Клиент не обязан разбираться в товаре на все сто. Ему необходима помощь как в ориентировке (в том, что ему больше подойдет), так и при принятии решения. Иногда, не правильно истолковывая эту потребность клиента, на клиента пытаются «давить», не давая ему времени на принятие решения. Все жесты и мимика продавца в таком случае выказывают нетерпение. Или, когда клиенту требуется несколько минут тишины, чтобы сосредоточиться, принимая решение, продавец, боясь, что клиент слишком долго думает и непонятно, что он может себе надумать, не замолкает ни на минуту, засыпает клиента всеми преимуществами товара, чем только раздражает клиента.
  6. Потребность чувствовать свою важность. Дать клиенту почувствовать свою важность можно с помощью внимательного отношения к его мнению, к его выбору, к его пожеланиям к ассортименту, сервису. Важно внимательно слушать клиента, уточнять его пожелания, показывать, что его мнение постараются учесть. Кроме того, это можно осуществить за счет мини-опросов клиентов или проведения фокус — групп для постоянных клиентов.
  7. Потребность быть узнаваемым и запоминаемым. Постоянным клиентам важно, чтобы их узнавали. Если клиент называет этот магазин своим любимым, то важно соответствующее отношение со стороны персонала магазина к постоянному клиенту.
  8. Потребность в уважении. Это основная потребность любого человека. Можно сказать, что все вышеперечисленные потребности сконцентрированы в ней и являются вариациями на тему. Клиента не надо учить или воспитывать, клиента нужно принимать со всеми его недостатками и особенностями. Клиента нельзя упрекать и, тем более, угрожать («Если вы в следующий раз доведете себя (машину, технику и т.п.) до такого состояния, мы уже не сможем вам помочь!», «Нельзя же так обращаться с документами!», «Сколько раз можно повторять, что сначала нужно зайти в бухгалтерию. А потом уже ко мне!»). Клиенту нельзя врать, этим тоже проявляется неуважение к нему. Если продавец обещает что-нибудь клиенту, он обязан не обмануть его ожидания и сделать все от него зависящее, чтобы сдержать обещание. Например, клиентка попросила отложить вещь на неделю, а в магазине так не принято, стандартное время, на которое можно отложить товар — это день. Не надо обещать, что вещь будет отложена, если это сделать невозможно. Тем более некрасивая ситуация может получиться, если клиентка все же решит вернуться за вещью и обнаружит, что несмотря на все уверения, товар снова висит в торговом зале.

Если мы говорим о стратегических клиентах (т.е. наиболее важных для компании клиентах), то данный список увеличивается. Кроме вышеперечисленного, что важно для любого человека, у стратегического клиента есть и специфические потребности.

Для стратегического клиента очень важно следующее:

  • Подчеркивание особой значимости стратегического клиента.
    Подчеркнуть значимость клиента можно разными способами. Проще всего добиться этого созданием особого сервиса, например, выделить для обслуживания стратегического клиента персонального менеджера, который будет знать все его особенности, и клиент будет избавлен от необходимости несколько раз повторять одно и тоже. Можно также разработать специальные программы лояльности, которые обычно включают: Карточки постоянных клиентов, специальные зоны обслуживания, отдельные кассы, поздравления с праздниками, приглашение на открытие нового сезона (появление новой коллекции), оформление и доставку документов без участия клиентов.
  • Скорость обслуживания
    Для стратегических клиентов вопрос времени часто стоит на первом месте. Поэтому очень важно таким образом организовать процесс обслуживания, чтобы сократить все избыточные процедуры и периоды ожидания. Для этих целей нужно тщательно продумать весь процесс продажи или обслуживания и выявить места возможных задержек, а также их причины. Далее важно сделать все возможное, чтобы оптимизировать процесс. Например, заранее заготовить нужное количество заполненных бланков или постоянно иметь наготове необходимый товар, чтобы не тратить время на его поиски на складе. И уж тем более недопустимо заставлять клиента ждать, занимаясь своими личными делами, что, увы, пока еще довольно распространено среди продавцов. Они могут с увлечением обсуждать сериал, или примерять украшения, или рассматривать фотографии со свадьбы, упорно делая вид, что ожидающего клиента просто не существует на свете. Со стратегическими клиентами такой номер не проходит. Даже если им что-то очень нужно, они не станут ждать, пока продавцы наговорятся.
    Если же избежать ожидания невозможно в силу объективных причин, важно заполнить паузу приятным или полезным для клиента занятием. Например, можно провести презентацию новой услуги, рассказав о выгодах ее использования. Или вместе с клиентом заполнить анкету по его пожеланиям к компании, или провести с ним экскурсию и продемонстрировать наиболее интересные экземпляры новой коллекции. В этом вопросе возможностей для творчества масса, главное не оставлять стратегического клиента в пустом ожидании, для него это невыносимо.
  • Демонстрация того, что продавец понимает статус клиента.
    Многие продавцы забывают о том, что их собственный социальный статус и статус стратегического клиента существенно различаются, у них разное окружение, разная среда обитания и соответственно различные приоритеты. И с точки зрения различий в статусе некоторые моменты становятся недопустимыми. Например, недопустимо стратегическому клиенту в качестве аргумента покупки выдвигать следующее: «Эти перчатки очень хорошие, я себе такие же в прошлом месяце купила». Скорее это будет отрицательной рекомендацией данного товара для такого клиента. Также недопустимо давать советы, если на них нет прямого запроса. Каждый человек готов принимать советы далеко не от всех. Вряд ли вызовет восторг совет продавца «Купите вот этот костюм, в нем вы будете выглядеть более солидно, все деловые люди сейчас такие покупают». Также недопустимо сокращать дистанцию в общении вне зависимости от пола и возраста стратегического клиента. Например, сетование «Такая хорошенькая, а выбираешь себе такую скучищу», вряд придется по вкусу стратегическому клиенту.
  • Важно, чтобы клиента не заставляли заниматься «черновой» работой, необходимо сделать все, что можно, за него.
    Типичный пример в этом отношении – разница между хорошим автосервисом и обычным. В хорошем автосервисе, все, что требуется от клиента, это сообщить, что его беспокоит и отдать ключи. Все. Не нужно заезжать на эстакаду, самолично снимать какие-то детали, бегать покупать запчасти, объяснять, что именно сломалось и почему и т.д.

Персональная и процедурная стороны обслуживания

Таким образом, мы видим, что потребности клиентов существуют двух видов: потребности в сфере отношений и потребности в сфере удобства организации покупки или обслуживания. Соответственно существуют и две стороны качественного обслуживания клиентов: персональная сторона обслуживания и процедурная сторона обслуживания.

Персональная сторона качественного обслуживания в большей мере зависит от самого продавца, от его настроя и умения грамотно выстроить процесс коммуникации. Только от продавца зависит, сумеет ли он уважительно относиться к клиенту, внимательно слушать его, оказывать знаки внимания, подчеркивать значимость клиента, помогать клиенту, быть тактичным и выдержанным, и вообще, стараться, чтобы клиенту все понравилось, и он остался доволен.

Процедурная сторона в большей мере зависит от руководства организации, так как именно от него зависит, как будет организован процесс продажи и обслуживания. Например, к процедурной стороне обслуживания относится то, насколько удобно осуществляется доставка (в частности, в магазинах бытовой техники) или насколько легко и быстро можно купить товар (количество касс в магазине, количество и оборудование примерочных, организация выкладки товара и т.п.). Однако и продавец может внести свою лепту в процедурную сторону качественного обслуживания. Продавец может обслуживать быстро или медленно, аккуратно оформлять документы или делать ошибки, хорошо упаковывать товар или делать это «тяп-ляп».
В таблице 1 в обобщенном виде приведены процедурные и персональные факторы качественного обслуживания клиентов.

Таблица 1. Факторы качественного обслуживания клиентов.
Процедурная сторона Персональная сторона
  • Спектр услуг: наличие всех необходимых клиенту дополнительных услуг (e.g . доставка, отсрочка платежа, или подарочная упаковка, подгонка одежды), приятные мелочи в обслуживании
  • Процедура их предоставления: насколько процедура проста и удобна, где и в каких условиях приходится ждать, простота в оформлении документов и т.д.
  • Технические характеристики качества: состояние, в котором продукт отгружается, вероятность брака, пересортицы, транспортных потерь и т.п.
  • Быстрота, эффективность, надежность, соответствие стандартам качественного обслуживания процедуры взаимодействия с клиентом.
  • Механизм решения проблем: насколько он отлажен, прост и удобен для клиента. Можно ли вернуть товар, если не подошел. Какие документы нужно обязательно иметь. Можно ли вернуть деньги или поменять на другой товар по такой же цене и т.п.
  • Послепродажное обслуживание: уделяется ли в компании внимание послепродажному обслуживанию, предусмотрено ли в системе продаж взаимодействие между менеджером и клиентом после получения оплаты. Насколько хорошо и клиентоориентированно работают склад, доставка. Предпринимает ли служба маркетинга усилия в этом направлении (например, газета для клиентов).
  • Приветливость, стремление продавца помочь клиенту
  • Умение продавца слушать и «читать» клиента: насколько сотрудник внимателен к клиенту, к тому, что тот говорит, к невербальным сигналам, умеет ли подстроиться.
  • Ориентированность продавца-консультанта на потребности клиента: сотрудник стремиться помочь, а не «впарить» или «навязать»
  • Навыки презентации: умеет ли продавец говорить на языке выгод клиента, владение информацией о товаре, умение хорошо излагать информацию
  • Навыки работы с претензиями, с трудными клиентами: способность перевести разговор в конструктивное русло, контроль своих эмоций, умение найти взаимоприемлемое решение, самообладание
  • Заинтересованность продавца в клиенте после оплаты: остается ли сотрудник приветливым и помогающим после того, как оплата произведена.
  • Умение получать обратную связь от клиента.

Соответственно, для построения системы качественного обслуживания необходимо продумать все процедурные и персональные аспекты обслуживания именно для вашего магазина или компании, которые позволят удовлетворять потребности именно ваших клиентов. При этом особое внимание при анализе нужно уделить выявлению потребностей ваших стратегических клиентов. Чем лучше удастся понять клиентов, тем качественнее будет разрабатываемая система качественного обслуживания.

Стандарты качественного обслуживания клиентов

Следующий шаг – закрепить правила обслуживания клиентов (как персональную, так и процедурную стороны) в соответствующих корпоративных документах. Удобнее всего это сделать с помощью документа «Стандарты качественного обслуживания клиентов». В стандартах качественного обслуживания клиентов должны быть закреплены поведение и манеры, принятые при обслуживании клиентов в типичных и конфликтных ситуациях.

Примерная структура документа «Стандарты качественного обслуживания»

  • Общие принципы качественного обслуживания клиентов.
  • Рекомендованное и запрещенное поведение.
  • Внешний вид сотрудника магазина.
  • Правила оформления покупки.
  • Послепродажное обслуживание.
  • Правила сбора обратной связи.
  • Правила взаимодействия с ключевыми (стратегическими) клиентами.
  • И другие специфичные для магазина стандарты взаимодействия с клиентом и правила поведения в торговом зале.

Прокомментируем содержание некоторых блоков «Стандартов качественного обслуживания клиентов».

В первом блоке «Общие принципы качественного обслуживания клиентов» описывается политика компании в области обслуживания клиентов, выделяются основные потребности клиентов компании и принципы их удовлетворения. В этом блоке можно описать существенные для компании персональные и процедурные факторы обслуживания (см. таблицу 1)

Второй блок «Стандартов качественного обслуживания» — «Рекомендованное и запрещенное поведение», может иметь следующую структуру:

  • Правила взаимодействия при вступлении в контакт: первые фразы, варианты вопросов для первичной ориентировки в потребностях клиента.
  • Правила при проведении презентации: презентация на языке выгод для клиента, общий блок информации (для ориентировки клиента в ассортименте). Например, «Все джинсы у нас американского производителя, размеры соответствуют европейскому стандарту, на левом стенде мужские классические, на нижней полке – клеш, женские в дальнем зале и т.п. (по цветам, фасонам, маркам и т.п.)».
  • Выявление потребностей клиентов и предоставление им дополнительной информации. После общей презентации очень важно понять, что нужно (каковы потребности) конкретно этого клиента. Для этих целей используются уточняющие вопросы. На основе выявленных потребностей клиентам сообщается более детальная информация, которая поможет им сделать выбор.
  • Правила обработки возражений клиента. В данном пункте описывается, каким образом продавец должен реагировать на возражения клиентов. Основной упор обычно делается на то, что возражения – это дополнительная информация о потребностях клиентов, поэтому отношение к возражениям должно быть самое доброжелательное. Важно не спорить с клиентом, а понять его сомнения и помочь разобраться, предоставить всю необходимую информацию.
  • Техники помощи при принятии решения. Клиента на стадии принятия решения нужно сопровождать. Можно проговаривать с ним вместе все плюсы и минусы. Минусы, если они есть, не прятать от клиента (не врать), а предлагать способы по их «амортизации». Например, если брюки не подходят по длине, можно предлагать услуги «подгонки» (если их предоставляет сам магазин это еще один плюс в копилку качественного обслуживания), или советовать ближайшие точки ателье, где можно это сделать.
  • Правила работы с претензиями (возвратами товара), поведение в конфликтной ситуации. В данном пункте акцент делается как на позицию, которую должен занимать продавец в конфликтных ситуациях (уважительность, заинтересованность, отношение к претензиям как к информации о возможностях развития компании), так и на конкретные техники «отработки» претензий.

В каждом пункте указывается не только правильное, но и недопустимое поведение.

Например, недопустимо игнорировать клиента, когда он вошел в торговый зал, недопустимо говорить без умолку и терроризировать клиента своей презентацией, недопустимо давить на клиента и оценивать его выбор.
В седьмом блоке «Правила взаимодействия с ключевыми (стратегическими) клиентами» описывается, кого компания считает своими стратегическими клиентами, и какие вводит особые правила их обслуживания. Обязательно указывается, каким образом необходимо вести учет информации о стратегических клиентах. Удобно пользоваться специальными карточками клиентов, в которых отмечать, когда и какие покупки сделаны, какие вопросы задавал клиент, что вызвало его интерес, какие у него возникли сомнения, какие претензии он высказывал. Знание этой информации позволит лучше понять клиента, его особенности, что соответственно позволит лучше удовлетворять его потребности. А удовлетворение потребностей – это и есть качественное обслуживание.
Но, как показывает наш консультативный опыт, наличие стандартов, является условием необходимым, но не достаточным для того, чтобы обслуживание было действительно качественным. Чтобы система заработала, важно не только разработать стандарты, в которых будут максимально учтены потребности клиентов, но и обеспечить постоянное следование им персонала. Именно для этих целей и необходимо создание системы оценки качественного обслуживания клиентов. Потому, что только та система в организации будет работать, которая выгодна сотрудникам (т.е. следование ей соответствующим образом вознаграждается) и выполнение которой постоянно контролируется.

Система оценки качественного обслуживания

Система оценки качественного обслуживания только тогда является системой, когда четко обозначены ее цели, проработаны критерии оценки и выбраны адекватные методы. Более того, когда оценка носит не эпизодический характер, а осуществляется планомерно и постоянно. Чтобы реализовать данный принцип, оценка должна носить как текущий, так и разовый характер. Текущая оценка осуществляется менеджерами и входит в их непосредственные обязанности. Они постоянно должны следить за соблюдением сотрудниками Стандартов качественного обслуживания клиентов и работать персонально с каждый по разбору случаев неправильного поведения. Однако, довольно часто бывает ситуация, когда при руководстве сотрудники ведут себя как положено, но без бдительного присмотра расслабляются и не утруждаются себя соблюдением правил. Чтобы стимулировать сотрудников следовать Стандартам постоянно, а не только для показухи руководству, используют различные точечные методы оценки, которые имеют целью не только выявление недостатков и их устранение, но и постепенное приучение персонала, к тому, как нужно работать и как относиться к клиентам.

В качестве примера хорошего способа текущей оценки качества обслуживания, можно примести метод «Анализ рекламаций». Данный способ позволяет узнавать и корректировать проблемы, которые вызвали неудовольствие клиента. Для этого, все претензии клиентов тщательно фиксируются и затем подвергаются анализу. Анализ состоит в том, что проводится классификация претензий, и вырабатываются меры по устранению недостатков, начиная с наиболее часто встречающихся претензий.

Каждый продавец должен иметь под рукой специальные бланки или журнал, куда он будет записывать жалобы клиентов, все моменты, которые вызвали их недовольство. Важно разъяснить продавцу смысл этой работы, иначе он может сознательно ее игнорировать, скрывая тем самым факты недовольства клиентов. Необходимо, чтобы продавцы понимали, что эта информация очень ценна с точки зрения повышения качества обслуживания клиентов, и никто не собирается наказывать продавцов, только за то, что клиент выразил недовольство чем-либо. Наоборот, каждый такой случай надо обсуждать с продавцами и объяснять им как вести себя в подобной ситуации.

Как мы уже говорили, помимо текущей оценки качества обслуживания, существуют различные способы разовой (или точечной) оценки. Рассмотрим некоторые наиболее эффективные их них.

«Аудит-диагностика»

С помощью этого способа оцениваются объективные причины, мешающие реализации качественного обслуживания. Например, помещение магазина очень маленькое, нет места для парковки автомобиля, нет камеры хранения, а сумки с собой проносить нельзя, ценники написаны очень мелким шрифтом и т.д. При аудите системы качественного обслуживания основной упор делается на исследование процедурных характеристик качественного обслуживания клиентов. Оценку данным способом можно проводить как своими силами, так и с привлечением сторонних специалистов. При самостоятельной оценке следует иметь ввиду, что чем тщательнее будет подготовка, тем надежнее – результат. Очень важно подробно заранее прописать критерии оценки, а не просто прийти в магазин, оглянуться и начать думать, что же здесь не так. Критерии оценки довольно просто вычленить из Стандартов качественного обслуживания, другими словами, прежде чем браться за оценку, необходимо проделать всю ту работу, о которой шла речь в начале статьи.

Маркетинговое исследование. Исследование удовлетворенности потребителей.

Исследования могут быть разные по форме: это может быть телефонный опрос, анкета, присланная по почте, или анкета, которую можно заполнить непосредственно в магазине. Особое внимание при проведении исследования необходимо обратить на выборку. Необходимо клиентов разделить на группы (сегменты), в том числе выделить и группу стратегических клиентов. Соотношение групп в выборке должно соответствовать соотношению клиентов во всей клиентской базе. Например, если в вашей клиентской базе соотношение клиентов: 30% пенсионеров с невысоким доходом, 20% — молодых семей с невысоким доходом, 20% — молодых людей 25 – 35 лет со средним доходом, 10% — обеспеченных людей среднего возраста, 10% — молодых семей с высокими доходами, 10% — подростков и студентов с низкими доходами, то и в выборке соотношение опрошенных респондентов должно быть точно такое же. Только в этом случае полученные результаты будут отражать реальную картину. Или же можно выбрать только одну группу клиентов и провести опрос только среди этой группы клиентов, если она очень значима для компании и ее мнение необходимо знать точно.

Используемые анкеты могут быть как развернутые, так и очень лаконичные, например, вопрос, который часто задают «как вам у нас понравилось?».

Для магазинов лучше всего использовать небольшие анкеты, так как обычно клиенты не расположены тратить много времени на заполнение анкет.

Приведем пример анкеты, используемой в исследовании в крупном супермаркете. Руководство магазина выделило несколько факторов, которые с их точки зрения требовали совершенствования, и опросили клиентов, чтобы подтвердить собственные выводы.

Анкета оценки качества обслуживания
Добрый день! Мы стремимся улучшить качество обслуживания в нашем магазине. Ваше мнение очень важно для нас. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале качество обслуживания, где 1- очень плохо, 2 – плохо, 3 – удовлетворительно, 4 – хорошо, 5 — очень хорошо. Если вы затрудняетесь ответить на вопрос, поставьте прочерк.
Заполнение данной анкеты займет у Вас не более 5 минут.

Фактор Оценка
1 Я быстро сориентировался в магазине и нашел нужный отдел  
2 Продавцы-консультанты вежливы и дружелюбны  
3 Продавцы-консультанты корректны и тактичны, соблюдают необходимую дистанцию  
4 Мне четко и ясно ответили на все вопросы  
5 Меня устраивает существующий ассортимент, а нашел все, что мне было нужно.  
6 Если вы не нашли чего-то в нашем магазине, укажите пожалуйста, что именно
7 Ваши пожелания по улучшению качества обслуживания в нашем магазине?
Укажите, пожалуйста, некоторые сведения о себе:
Ваш пол: __
Ваш возраст: до 25 лет ___, от 25 до 45 лет ___, от 45 до 60 лет ___, более 60 лет ___.
Ваш род занятий:
учусь __, рабочий, служащий __, руководитель, __, не работаю __, другое __.
Доходы вашей семьи:
на продукты тратим более 50% дохода __, 20–50% __, 10–20% __, 5– 10%__, менее 5% ___.
Большое спасибо!

Также с помощью опроса можно узнать о «находках» и используемых ходах у Ваших конкурентов. В таком случае вопросы анкеты должны быть направлены не на оценку вашего обслуживания, а на выявление того, что клиентам нравиться или не нравиться вообще. Например, «Какое расположение отделов для нас наиболее удобно», «Какая реклама обычно привлекает ваше внимание», «Какая помощь продавцов вам обычно требуется», «Что вас больше всего раздражает в облуживании». При такой постановке вопросов клиенты будут вспоминать случаи обслуживания, которые им понравились или не понравились, и это даст вам информацию и о потребностях клиентов и о том, как обстоят дела у ваших конкурентов.

То есть таким образом можно собрать следующую информацию:

  • Потребности клиентов. Из полученной информации при правильном ее анализе можно выявить потребности клиентов, которые не сразу видны («считываются»), а проявляются через «приятности», о которых клиент может легко рассказать.
  • Условия работы компаний-конкурентов (процедурная сторона). Вполне вероятно, что в другом магазине более удобные часы работы, или они предоставляют какие-нибудь дополнительные услуги, которые необходимы клиентам.
  • Чем клиенты довольны, чем нет, причины ухода клиентов. Получив информацию о том, что не устраивало клиентов в другом магазине, можно избежать чужих ошибок, учиться на ошибках.
  • Вопросы и возражения клиентов. Например, в анкету можно включить следующий вопрос: «На какие вопросы Вам не могли ответить в магазине, в котором Вы делали покупки раньше». Таким способом можно пополнить свой «банк решений» — обогатиться и подстраховаться.

Метод пробных покупок или «Таинственные покупатели».

Данный способ оценки является наиболее подходящим для оценки качества обслуживания именно стратегических клиентов. Суть метода состоит в том, что в магазин, под видом обычных клиентов, приходят специально подготовленные люди. У каждого из них есть «легенда», отражающая основные признаки стратегического клиента магазина. По специально разработанной шкале, согласно заранее оговоренному сценарию (провокационные вопросы, типичные возражения, претензии, «трудный тип клиента» и т.п.) «таинственные покупатели» совершают покупку (или не совершают, если обслуживание им категорически не понравится). Преимущество метода заключается в том, что в отличие от контроля, проводимого менеджером магазина, продавцы не знают о том, что клиент «подставной» и ведут себя непосредственно. Метод позволяет оценить, насколько точно сотрудники соблюдают Стандарты качественного обслуживания. Впоследствии, по результатам «пробных покупок» можно разработать специальные тренинги для продавцов для улучшения качества обслуживания по выявленным недостаткам.

В зависимости от возможностей компании, можно проводить так называемые, «усеченные пробные покупки» или выражаясь по-простому — «Друзья Кролика», когда в роли «таинственных покупателей» выступают родственники, друзья и знакомые хозяина магазина или других управленцев. Но следует иметь ввиду, что это не всегда приносит желаемые результаты. Причин неудач «доморощенных» пробных покупок может быть очень много. Например, ваши друзья постесняются сказать вам всю правду, им будет неудобно критиковать ваш магазин. Или они просто не обратят внимания на какие-то детали, так как просто не будут знать, что они должны быть. К тому же, чтобы провести полноценную оценку необходимо очень детально изучить Стандарты качественного обслуживания и суметь оценить каждый его пункт, а для этого потребуется значительное время и профессиональная память. Поэтому использование непрофессионалов не всегда хороший способ решения задачи.
Особо необходимо отметить, что оценка качества обслуживания клиентов не является самоцелью и это только начало пути в деле реального повышения качества обслуживания. Поэтому, проведя оценку системы качественного обслуживания, полученные результаты необходимо использовать, а не класть на полку, вздыхая: «так мы и знали, что и требовалось доказать!». Такое, увы, встречается сплошь и рядом. Поэтому рассмотрим основные шаги, которые необходимо предпринять после проведения оценки, ведь именно комплексный подход делает систему системой. Важно не только выявить потребности клиентов и учесть их в стандартах, а потом оценить степень выполнения этих стандартов, но и исправить все выявленные недостатки.

Основные шаги после проведения оценки

  • В результате оценки качества обслуживания клиентов появляется возможность создать такие условия и предоставить такое обслуживание, которое хочет видеть именно Ваш клиент. Он же выбрал Ваш магазин не случайно, следовательно, нужно подстроиться под типичные для него потребности, помимо соблюдения стандартов «общечеловеческих». В итоге, после проведения оценки вполне возможна ситуация, когда потребуется скорректировать Стандарты обслуживания. И чаще всего корректировка касается именно стратегических клиентов.
  • После проведения оценки системы обслуживания можно провести ревизию системы управления персоналом. В результате может обнаружиться, что потребуется изменить критерии в требованиях к аттестации. А также изменить саму процедуру аттестации. Кроме того, очень часто требуется корректировка системы мотивации персонала, учет в ней стимулирования правильного поведения с точки зрения обслуживания. Причем важно предусмотреть как стимулирующие, так и наказующие меры. Так, за плохое обслуживание стратегического клиента можно и депремировать. Например, нельзя оставлять безнаказанным факт жалобы на продавца управляющему магазином. Ведь, что значит, что стратегический клиент сам пришел жаловаться руководству? Это значит, что он столкнулся со столь вопиющим обслуживанием, что даже не пожалел времени (что уже о многом говорит) и пошел лично выяснять отношения. Хотя увлекаться только наказаниями тоже не стоит. Ведь поведение, которое закрепляется на почве страха (как в детстве: не заговаривай с незнакомыми на улице, а то…..), хоть и работает, но не мотивирует к инициативе и поиску новых решений. Может превратить персонал в роботов, опасающихся сделать шаг в сторону, под страхом ошибки, искусственно улыбающихся и задающих зазубренные вопросы.
  • Чтобы совершенствовать навыки качественного обслуживания необходимо проводить постоянное обучение и развитие персонала. Качественно обслуживать клиентов — огромный труд, своего рода мастерство. Знать о том, как качественно обслуживать, и уметь делать это правильно и ненавязчиво — разные вещи и последнее умение надо тренировать и всячески развивать. Если курс тренингов по продажам и обслуживанию клиентов уже пройден, можно использовать метод «Обучение в действии», направленный на повышение личной эффективности продавцов с опытом.

Подводя итог, хотим еще раз отметить, что качественно обслужить клиента – это значит удовлетворить все его потребности, и превзойти его ожидания. Но чтобы что-то превзойти, надо для начала выяснить, чего ждет клиент, чего он хочет. И что из того, что он уже получает в Вашем магазине, его устраивает, а что хотелось бы изменить. Оценка системы качественного обслуживания дает возможность понять резервы развития и выбрать адекватные способы для достижения более высоких бизнес – результатов. Ведь качественное обслуживание — это нематериальный фактор приверженности клиентов, а, как известно, именно приверженные клиенты делают 80% продаж.

Елена Скриптунова
Кира Зельцерман

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Ваш отзыв