В 1977 году два профессора, Джон Панзар и Роберт Уиллиг ввели в обиход важный, но непонятный экономический термин «экономия от масштаба». Почему-то раньше предприниматели не думали о том, чтобы делать свою продукцию дешевле за счет большего количества ресурсов, чем у конкурентов. Термин ввели и забыли на 20 с лишним лет. И только третье тысячелетие раскрыло его смысл.
Заварите себе чашечку кофе. Не какого-нибудь растворимого «Нескафе», а нормального молотого. А затем подумайте, что торговля им – успешнейшее предприятие на протяжении уже 500 лет. То есть, 500 лет весь мир сходит с ума по этому напитку Богов. И этот напиток влияет не только на свою отрасль, но и на всю мировую экономику.
Starbucks перевернул нашу светлую любовь к кофе из турки с ног на голову, предложив миру вкуснейший латте за пять баксов. Пять баксов для нас с вами за кофе – это вполне приемлемое удовольствие. А что значат эти доллары для колумбийских фермеров, которые поставляют зерна для «Старбакса» под брендом «Хуан Вальдес»? Это мизерное преимущество над другими кофе-компаниями, потому что с этих пяти долларов они получают совсем маленький процент.
Пришло время поставить вопрос о справедливости: как компания, благодаря которой получается лучший кофе в мире, скатилась до уровня «обслуживающего персонала» в Starbucks? Да что этот Starbucks себе вообще позволяет?!
В начале 2000 года фермеры, объединенные мифическим персонажем Хуаном Вальдесом, спросили себя «доколе?» и решили выйти за рамки поставщика зерен. Ведь это у них свои плантации и тысячи рабочих, поэтому главными должны быть как раз они. Так появилась сеть кофеен и магазинов «Хуан Вальдес».
Ежегодно эти фермеры избирают самого маститого и усатого дядьку из своих рядов, которых знает про кофе все-все и отправляют его в путешествие по странам, где продается фирменный колумбийский кофе. Там он встречается с покупателями и покупателями покупателей, рассказывает колумбийские байки и секреты приготовления кофе, улыбается журналистам и отправляется дальше. Не знаю, поступают ли также с лошадью, которая стоит на логотипе бренда рядом с Хуаном, но иногда в кадре можно увидеть и ее.
Джереми Данн, профессор в бизнес-школе Калифорнийского Университета, потратил несколько лет, чтобы объяснить себе и своим студентам феномен удивительной сплоченности и смелости, который скрывается за брендом «Хуан Вальдес». Он довел эту бизнес-стратегию до хрестоматийного примера и опубликовал свое исследование в гарвардском научном журнале. Вот, к каким тезисам можно свести разрушительную стратегию «экономии на масштабе»:
Первый шаг: опуститься на дно
Вы ощущаете, что идете не по своему пути. Что ваш бизнес – это не ваше хобби, а пытка, которая уже не приносит удовольствия и денег, а наоборот, вытягивает ресурсы и жизненные силы. Люди, которые на вас работают, не чувствуют не малейшего энтузиазма. Но вам не хватает мотивации и смелости задать другой курс, потому что этот уже стал привычным.
В начале 2000 года Хуан Вальдес (образ всех фермерских кофейных хозяйств Колумбии) понял, что зашел в тупик. Что его ошибку можно приравнять к продаже «души» своего дела сетевому, франшизному «Старбаксу». И от этой ошибки пострадала вся промышленность Колумбии.
Второй шаг: попросите кого-то взглянуть со стороны
Хуан Вальдес собрал группу экспертов, не имеющих отношения к кофе. Центральным звеном был Габриэль Сильва, бывший посол Колумбии в США, политический советник и инвестор, прекрасно знающий американский рынок.
Третий шаг: изучите свой масштаб и реальный потенциал
У колумбийских фермеров был большой недостаток: они не понимали, на что действительно способны. Не знали, что могут предложить покупателям.
Есть китайская мудрохитрость: «Осадите Вэй, чтобы спасти Чжао». Царство Вэй напало на царство Чжао, и у последнего не было сил, чтобы разбить осаду. Император Чжао обратился к царству Ци за помощью. У императора Ци был выбор – или отправиться на помощь Чжао, или отправиться в пустующее Вэй, чтобы отвлечь внимание его армии. Как не сложно догадаться, был выбран второй вариант. Он и оказался выигрышным .
Если проецировать пример на бизнес, то стоит взглянуть, где у ваших конкурентов слабые места. В чем вы (царство Ци) станете находкой для потребителя (царство Чжао). Слабое место «Старбакса» — цены. Потому что кофе они сами не выращивают, а покупают у фермеров. Слабое место американской сети стало сильным местом колумбийской.
Четвертый шаг: найти в себе мужество
Да, это самое сложное. Если бизнес загнивает, то загнивают и его основатели. После неудачи найти силы очень сложно. Но пусть пример Хуана Вальдеса будет маяком (тем более, что толпа колумбийских фермеров под одним брендом гораздо неповоротливей и консервативней, чем малый бизнес). Хуан не двигался вслепую: он понимал риск, поэтому четко видел слабые места и ловко ими управлял.
Сегодня под брендом «Хуан Вальдес» работают больше 200 магазинов и кафе по всему Старому и Новому свету. И кофе у них просто восхитителен.
Так что, если вы не сварили кашу, открыв столовую диетического питания, не бойтесь начать все заново, обучая поваров и продавая оборудование для заведений общепита. Главное – разбирайтесь в том, чем решили заниматься.