В одном из недавних номеров журнала «Управление сбытом» мы поднимали тему «выгорания начальника отдела продаж». Работа на должности руководителя отдела продаж, как Вам, наверняка, хорошо известно, требует огромной эмоциональной
отдачи. Менеджеры по продажам, продавцы в целом достаточно нестабильны, часто подводят, увольняются в самый неподходящий момент, срывают планы, сопротивляются нововведениям, не хотят играть по правилам. Рано или поздно у начальника возникает желание все бросить, уволиться. Сменить профиль деятельности и т.д.
Как преодолеть себя, если Вы и есть тот самый начальник? Как помочь начальнику отдела продаж пройти этот этап, если вы его руководитель?
Мы проводили заочный «круглый стол» по данной теме, где наши эксперты высказывали свои мнения и рекомендации по данному вопросу, а мы по итогам подготовили статью.
После этой публикации мы получили очень много откликов – тема оказалась очень актуальной. Поэтому в один из ближайших номеров журнала я готовлю продолжение того материала и собираю новые комментарии экспертов и профессионалов-практиков по данному вопросу.
Один из таких комментариев я и хочу предложить сегодня Вашему вниманию.
Его автор – Елена Рыжкова,
Генеральный директор компании «КонТраст Стандарт»,
владелец Студии Делового Слова BENTSIONI,
эксперт в области управления маркетингом, продажами и Интернет-продвижением продуктов и сайтов.
Вот ее комментарий:
Желание послать всё и вся подальше может возникать у любого руководителя, а не только у начальника отдела продаж. Стоит, впрочем, признать, что действительно у руководителя отдела продаж работа более эмоционально нагруженная, поскольку для взаимодействия с Клиентами кураж нужен, а собственных подчинённых ежедневно на подвиги мотивировать – тоже та ещё задача.
Другое дело, что опытный руководитель отдела продаж умеет справляться с личными психологическими сложностями самостоятельно Поводы к их возникновению можно назвать издержками профессии, никуда от них не денешься. У каждого руководителя отдела продаж свои рецепты борьбы со стрессом. Но — повторюсь – у опытного.
Однако действительно может быть и так, что начальника отдела продаж «выращивают», продвинув на это место одного из лучших торговых представителей или менеджеров по продажам. Такие ребята действительно достигают определённых успехов в личных продажах и получают неплохие навыки в коммуникациях с Клиентами, но управленческих знаний и умений у них просто нет.
Если система продаж в Компании уже выстроена, существует набор регламентов, разработана эффективная система мотивации и вообще — молодой руководитель приходит, что называется, на все готовенькое — то помощь руководства здесь очевидна: необходимо помочь вчерашнему продавцу осознать, что в своём новом качестве на него возлагаются несколько иные функции, чем те, что были раньше.
По моим наблюдениям молодые руководители из вчерашних продажников стремятся разрешать едва ли не все возникающие проблемы с Клиентами лично. При самом плохом развитии ситуации его подчинённые довольно быстро перекладывают на своего начальника не только свою персональную ответственность, но и собственную работу. Если этот процесс запустить, то проблема впоследствии решается либо сменой руководителя, либо заменой команды продавцов. Человек, однажды уронивший свой авторитет, вряд ли сможет руководить своими подчинёнными в их прежнем составе.
Поэтому помогать молодому начальнику отдела следует в самом начале, посредством бесед, наблюдения и «разбора полётов». Мне могут возразить, что коммерческая фирма – не бизнес-инкубатор, и тратить время на обучение сотрудников руководство не в состоянии. Конечно же, специфика у всех своя. Но если Компания не готова оказывать такую поддержку, то и назначать руководителем бывшего продавца в этом случае просто непродуктивно. В долгосрочной перспективе более «дорогой» взятый со стороны руководитель окажется гораздо дешевле, чем собственный выдвиженец.
Менеджеры по продажам и торговые представители (последние особенно) действительно являются наиболее уязвимым для Компании звеном. Эта проблема имеет под собой не только субъективную основу. Многие продавцы рассматривают Компанию-работодателя предельно рационально. Если обеспечивается возможность зарабатывать, то продажник-профессионал будет работать. Работать до того момента, пока не подвернётся более удачный вариант. Случается и так, что уходя к конкурентам, менеджер прихватывает с собой и свою клиентскую базу.
Ко мне на работу как-то пришла девушка, которая помогла в достаточно короткий срок стабильно увеличить оборот примерно на 12%. За счёт чего? Да за счёт переключения Клиентов Компании, из которой она перешла. Продукт, которым она занималась, практически ничем не отличался от нашего, и, к слову сказать, качество у конкурентного было даже более стабильным. В первую неделю она перевела на нас даже те поставки, что были согласованы ею ранее в прежней фирме. То, что она при этом рассказывала своим Клиентам, и навело меня на мысль как можно скорее реорганизовать систему продаж так, чтобы впредь ни один менеджер по продажам не имел бы возможности безраздельно ощущать себя «владельцем» Клиента.
С точки зрения норм общечеловеческой морали поступок этого менеджера по продажам можно расценивать как подлость и низость. Только не всё так просто. В прежней фирме её обидели, пересмотрев бонусную часть заработка задним числом, а когда она попробовала отстоять свои интересы, предложили пойти по известному адресу. Ситуации, когда фирма фактически обкрадывает таким образом своих продавцов – увы, не редкость. Поэтому зачастую проблема заключается не в продавцах.
Я не собираюсь говорить, что с сотрудниками следует поступать честно. Это до меня уже сказано миллион раз. Забавляет другое – как можно, занимаясь бизнесом, иметь тоннельный тип мышления?! Неужели, запуская руку в карман сотрудников, сложно предусмотреть все связанные с этим риски и их для начала минимизировать?
Взять хотя бы мой пример. Если бы у Компании-конкурента было бы хоть некое подобие системы управления клиентской базой и выстроены коммуникации с Клиентами, неужели бы обычному менеджеру по продажам удалось бы не только легко лишить их доли оборота, но и существенно испортить им репутацию?
Срывы планов продаж – это вообще отдельная тема. Планирование, как известно, штука тонкая. Но когда менеджеры видят, что «спущенный» сверху план продаж не имеет никакого отношения к реальной действительности, они его непременно «сорвут». В чём этот срыв будет проявляться? Если они увидят, что выставленный план реально выполним примерно на 40%, а при применении сверхусилий – на 55%, то вот эти 15% разницы они и сэкономят. И в логике им здесь не откажешь — какой смысл напрягаться, если бонусные выплаты начинаются, к примеру, с 65% выполнения плана? Компания, таким образом, теряет гораздо больше, чем менеджер. Менеджер просто начнёт подыскивать себе более адекватные Компанию и руководство.
Сопротивление нововведениям вообще свойственно всем категориям сотрудников, а не только продажникам. Но хороший продажник отличается от других сотрудников способностью улавливать выгоду гораздо быстрее. Если нововведение осуществляется в целях эффективности бизнеса, то между этой эффективностью и личной выгодой менеджера по продажам существует прямая связь. Когда у менеджера появляется возможность продавать больше и лучше, то он этим нововведениям сопротивляться не станет. Другое дело, что эту связь он самостоятельно увидеть и понять способен далеко не всегда. И показать ему эту зависимость – функция руководителя отдела продаж, кстати. Только зачастую руководители начинают возмущаться нововведениями у себя в отделах раньше собственных подчинённых.
В Компании, где система продаж отлажена нормально, хотелки менеджеров вообще никакой роли не играют. Если честно, не совсем понятно, что значит «не хотят». Регламенты, которые внедрены, работают на интерес бизнеса в целом. И те же самые регламенты, кстати, не позволяют эти самые правила нарушать. Нет регламентов? Ну тогда — при чём здесь менеджеры по продажам? В этом случае они всегда будут искать лазейки, позволяющие невыгодные для себя «понятия» нарушить. Не прописано нигде, что для определенной категории Клиентов скидки не действуют, — будут просить. Не прописано, что при достижении Клиентом установленного объёма дебиторки дальнейшие отгрузки не осуществляются – будут брать заявки и ныть, что «Клиент обидится и будет нелоялен». Спрашивается, а регламенты разрабатывать – чья работа? А контролировать их выполнение? Контролировать, оно проще, конечно. Но когда есть что. А разработка регламентов – труд. Для многих руководителей, увы, непосильный.
Так как же помочь руководителю отдела продаж, который пришел сообщить о том, что жизнь совсем даже нелучезарная, а слово дауншифтинг – звучит вполне так себе и неплохо…
Как может помочь руководителю отдела продаж его начальник, зная о том, что
— система продаж работает как часы;
— планы на отдел выставляются с 5% запасом и достижимость этих планов понятна без исключения всем;
— у каждого сотрудника существует личный план и выставлены индивидуальные KPI;
— любой продажник знает, что регламенты написаны не для красоты, и каждый пункт в них обоснован как экономически, так и организационно. Также он в курсе, что экстренные ситуации, конечно, бывают, но и о том, как они выглядят, он отлично осведомлен тоже. Знает он и о том, что если Клиент не платит, но просит отгрузки – это в чистом виде его, продажника, проблемы;
— новые сотрудники автоматически получают куратора и в отделе отлажена преемственность опыта и знаний;
— сотрудники службы персонала постоянно ведут поиск продажников, но при этом не посылают в отдел кого попало;
— у руководителя отдела продаж существует если не зам, то просто надёжный человек, который может временно взять на себя текущие дела по управлению. Что важно – этот помощник выращен самим руководителем.
Как помочь такому руководителю отдела продаж… Для начала запросить в отделе персонала данные о том, когда в последний раз этот человек отдыхал. А можно и не спрашивать, а просто отправить этого человека в отпуск. И не просто в отпуск, а путевку ему купить, и желательно на двоих. Поскольку — да, заслужил. И потраченные на его отдых деньги отобьются.
А если нет, если нет в отделе примерно того, что описано выше? Помочь ему можно очень просто: выдать список и срок назначить, к которому работу отдела организовать надо. Как-то так.