Автор блога:

Тимур Асланов
главный редактор издательского дома
"Имидж-Медиа", бизнес-тренер

ПОДПИШИТЕСЬ НА ОБНОВЛЕНИЯ:

Подписаться по E-mail 





Журнал «Пресс-служба»

Рубрики

ML_200х200

Метки

Google Маркетинг Пресс-служба года журнал "Пресс-служба" журнал "Управление сбытом" идеи для бизнеса как увеличить продажи как удерживать клиентов клиентоориентированность клиентские отношения контент-маркетинг конференция по продажам копирайтинг креатив личная эффективность маркетинг в социальных сетях маркетинговые фишки менеджер по продажам мотивация начальник отдела продаж нетворкинг обучение обучение персонала отдел продаж отношения с клиентами переговоры персонал персонал отдела продаж персонал продаж поведение продавца предпринимательство продажи публичные выступления рецензии на книги связи с общественностью семинары по связям с общественностью социальные сети стартап техника продаж управление магазином управление персоналом управление продажами холодные звонки что читать эффективные продажи

Страницы

Календарь

Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Сен    
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031  

Боремся с падением продаж.

Падение продажКогда в компании падают продажи, не всегда виноват кризис, на который в последний год любят сваливать все проблемы в бизнесе. Но кризис заканчивается искоро валить будет не на кого. Стало быть надо будет заниматься решением реальных проблем. У кого-то их нет и то замечательно. Но в любом отделе продаж есть что улучшить и что усовершенствовать. Наша задача – предложить Вам информацию к размышлению и инструменты для решения. Предлагаем Вам ознакомиться с материалом Александра Шувалова о том, как бороться с падением продаж.

Проблема: Компания импортер садовой техники г. Москва. Существуют с 96 года. Долгое время лидировали. На протяжении последних трех лет теряют рынок по всем позициям. Вытеснены полностью с рынка производства полей для гольфа. Представления куда двигаться и как не имеют в принципе. Продажи падают. Сейлзы уходят.

Уважаемый Петр Семенович! Исходя из нашего разговора, состоявшегося 12.02.2008 года, мною было предпринято ряд следующих действий, с целью получить наиболее полную информацию о предлагаемом Вашей компанией на рынке товаре:

1. Мною был произведен заказ техники (Мотоблок Мantis, двигатель «Киоритц» (Япония) по цене 21 900 рублей) через Интернет магазин от имени частного лица с условиями оплаты – наличный расчет. Заказ мной был сделан в 12. 15 13.02.08 г.. Результат. Звонок от Вашего менеджера поступил ко мне лишь 14.02.08г., в 16.45 (то есть практически спустя сутки!) Услышав мой ответ, менеджер производивший звонок, на мой ответ о том, что я уже нашел другого продавца, мне ответил (дословно): «А… Ну ладненько… Что же, всего хорошего…».

2. Мной было произведено ряд звонков в офис Вашей компании (12.02.08г., 13.02.08г., 14.02.08г.). Я намеренно разделил группы садовой техники на символические подгруппы (по-моему мнению):
Подгруппа А: Мотоблоки и культиваторы; Косы и триммеры; Газонокосилки;
Подгруппа Б: Подметальные машины; Снегоуборочные машины;
Подгруппа В: Опрыскиватели; Сеялки и разбрасыватели;
Подгруппа Г: Техника для гольфа;
Подгруппа Д: Проектирование и «установка» полей для гольфа.

Результат. При обработке моих звонков, последние — перенаправлялись к одному и тому же менеджеру по трем разным подгруппам из пяти. При этом менеджер, консультирующий меня, довольно чётко и подробно мне рассказал о преимуществах мотоблока Mantis (вероятно это мотоблок наиболее продаваемый), но при этом путался и очень долго искал информацию по другим видам садовой техники (причина очевидна – менеджер плохо знает товар, который не так широко и успешно продается).

Что касается возможности заказать проект поля для гольфа с последующим приобретением необходимой техники, то менеджер, проводивший со мной переговоры – вообще затруднился ответить на ряд моих вопросов, что в результате привело к тому, что «я решил заказать» проект поля для гольфа у другого поставщика.

3. Мной был произведен поиск садовой техники в сети интернет (как потенциального покупателя). Я поочередно вводил в строку поиска сначала произвольные запросы: садовая техника; всё для сада и т.д. (использовались поисковые системы Яндекс , Рамблер, Гугл). После чего я в строке поиска вводил поочередно названия группы техники в точности повторяя то, как это указано на сайте Вашей компании: Мотоблоки и культиваторы, газонокосилки, снегоуборочные машины и т.д.

Результат. Ни один из запросов в поисковых системах не привел к выводу на экран информации о Вашей компании (мной проверялись вкладки, по релевантности, с глубиной до 8 страниц, что соответствует 96 ссылкам). Самые часто повторяющиеся, при одинаковых запросах, компании, имеющие аналогичный Вашему, бизнес – ckoba.ru; tiller.ru; sodovody.ru; agrotreding.ru

Указанные мной факты, наряду с тем, что я услышал от Вас лично, в ходе телефонного разговора, говорят о следующем:

А. В компании очень мал коэффициент профессиональных продавцов;
Б. Продукция компании практически не представлена на рынке для новых покупателей;

Вывод: В компании отсутствует, или слабо представляется непосредственными участниками, политика продаж наряду со стратегическими планами развития компании в целом. Мне представляется, что продажи осуществляются в вялотекущем режиме – из раза в раз техника продается одним и тем же старым клиентам, приток же новых клиентов производится не по плану, а от случая к случаю. Так же недостаточно уделяется внимание новым потенциальным покупателям как через Интернет магазин так и при личных продажах. Однако, это проблема не только Вашего предприятия.

Подобные проблемы присущи 80%- ам торговых компаний.

Исходя из информации, которую я получил от Вас и от Ваших торговых представителей, основываясь на собственном опыте, попробую сформулировать суть проблемы: несмотря на то, что компания имеет в принципе продаваемый продукт (об этом косвенно свидетельствует опыт успешных вроде бы продаж в прошлом), часть менеджеров, никак не может выйти на нормальные сбытовые показатели. Что вполне может состоять из следующих пунктов:

1. проблема с личными качествами продавцов А почему, собственно, нет? Если предположить, что 20% менеджеров по продажам дают 80% оборота — так ли существенно скажется на продажах сокращение численности отдела вдвое — хотя бы на время поиска и подбора новых сотрудников, взамен аутсайдеров? * Я не предлагаю сотрудников сразу заменить (поскольку считаю — надо растить своих, а не искать «чудотворцев» на стороне, тем более что их там как правило просто нет), но и «комплексовать» перед возможным «хирургическим» решением вопроса, если уж совсем неудачным оказался выбор сотрудников, все же не стоит (нужно этот «пожарный вариант» иметь про запас).

2. проблема с мотивацией. Если в качестве мотивации предложено только то, о чем сказано Вами (оклад + отчисления от продаж, пусть и прогрессивные), то проблема не решается даже в первом приближении, и отметать ее рано. Если предположить, что наиболее успешные, с точки зрения руководства (и исходя из их премиальных), менеджеры просто «снимают сливки» с крупнейших клиентов, которые достались им по праву первенства и затем закрепились в числе лояльных — то легко понять остальных — им просто «нечего ловить», рынок не безграничен, и ВИПов на всех не хватит, отсюда и уныние аутсайдеров. * Я не исключаю ситуации, когда «старички» делают в день еще меньше звонков, чем «аутсайдеры» — интересно, проверялось ли это? Но поскольку таких данных у меня нет — это остается просто догадкой.

3. нехватка профессиональных навыков — наверняка присутствует. * Каждому, наверное, мечтается иметь отдел продаж, составленный сплошь из «звезд», способных продать любому его собственную печень, причем неоднократно. В реальности менеджерами по продажам часто становятся люди случайные, профессиональных сейлзов у нас в ВУЗах не готовят, и система повышения профессиональных навыков компании вряд ли повредит. Резюмируя вопрос о причинах, рискуя повториться, сказал бы так: в компании нет главного, что определяет успешность продаж — нет ТЕХНОЛОГИИ, которая была бы сформулирована, возможно, формализована, имела бы точки контроля и привязку к системе мотивации сотрудников.

* Сейчас, похоже, менеджеры делятся на две группы:

1) волшебники («я не знаю, как — но у меня получается!!!»);
2) «не волшебники» (не знаю, почему — но у меня ни черта не выходит!!!»).

Нужно сделать так, чтобы были понятны и документированы причины успеха одних и неуспеха других.
Решение:
1. Всесторонний анализ ситуации
2. создание в компании полноценной технологии сбыта.

* Наличие технологии позволило бы:
А. руководству не зависеть в такой степени, как сейчас, от личных способностей сотрудников (я представляю, в каком ужасе должен просыпаться по ночам директор, если ему вдруг в страшном сне привиделось, что кто-то из «старичков», делающих добрую половину продаж, собрался перейти к конкурентам).
Б. обозначать новичкам (и не только): что нужно делать, как, и почему именно так.
В. эффективнее выстраивать систему мотивации
Г. отслеживать по «точкам контроля» состояние дел в отделе продаж в любой момент времени
Д. быть готовым во всеоружии к быстрым переменам, неизбежным на рынке.

Основные моменты, на которые, на мой взгляд, имеет смысл обратить внимание руководству:
А. Руководитель отдела продаж. Есть ли он? Если нет — готов ли сам директор выполнять его функции, и будет ли это правильным решением? Если есть — в чем его обязанности? Пользуется ли он авторитетом у подчиненных, разделяет ли взгляды руководства компании на тактику и стратегию развития? Собирает ли он сотрудников по утрам для того, чтобы вдохновить их на свершения и наметить фронт работ, и по пятницам, чтобы «разобрать полеты» и подвести итоги? Чем он вообще занимается?
* Лучше, конечно, чтобы он был. Потому как он в идеале должен стать главным «двигателем» технологии продаж, проводником идей руководства в массы, супервайзером и тренинг-менеджером в одном лице.
Б. Клиентская база. Представляет ли себе отдел продаж и руководство компании, кто является их клиентами (потенциальными и действующими)? Известны ли они поименно и систематизированы ли в виде базы данных? Известны их возможности, предпочтения, платежеспособность, совместимость их технологий с продуктами Компании, активность у них конкурентов?
* Или продажи происходят по случайному принципу при помощи обзвона по алфавиту из телефонного справочника? Прирастает ли клиентская база, или продаем в основном старым клиентам? У кого база прирастает быстрее — у старичков или аутсайдеров? Немаловажен и сайт компании. Его необходимо сориентировать таким образом, чтобы, при вводе в поисковых системах той или иной техники, ссылка на Вашу компанию появлялась в первых же строках (в настоящий момент этого не происходит вообще). Возможно, будет важным разделить на подгруппы все виды предлагаемого товара и закрепить за ними определенного менеджера. Кроме того, необходимо закрепить за менеджерами определенные территории продаж, несущие в себе примерно равные возможности для каждого из сейлзов, в плане реализации продаж.
В. Корпоративная Библия Если мои наихудшие предположения о том, что «старички» почивают на лаврах и стригут купоны с захваченных ими когда-то «сладких» клиентов не оправданы, и они — на самом деле энергичные и опытные ребята, то для них есть интересная работа. Возможно, есть смысл собраться вместе и подумать, как можно на бумаге в пунктах 1-2-3… изложить их способ продавать Ваш продукт. Обобщить основные ошибки, «грабли», на которые уже успели наступить «старички», способы преодоления возражений, главное, что, на их взгляд, нужно и не нужно делать в процессе продаж. (Можно не стесняться стащить основу для этой рукописи у кого-нибудь из классиков продаж — они же не собираются зарабатывать деньги на ее публикации).
* Разбавить сухой текст реальными примерами, когда клиента удавалось «дожать» в сложной ситуации — это здорово поможет «новичкам» преодолеть при чтении пропасть между теорией и практикой. Постоянно вместе пополнять этот текст, переписывать и совершенствовать — потихоньку станет понятно, чем они фактически занимаются, и чем на самом деле нужно заниматься с вашими клиентами.
Г. Система мотивации. Наверняка, если вы все-таки решились на пункт «В», обнаружатся какие-то моменты в организации работы отдела продаж, которые при вынесении на бумагу и коллективном обсуждении покажутся вам неразумными. Некоторые уже упоминались, другие — нет, но начало списка может выглядеть примерно так:
1. успешным менеджерам невыгодно искать новых клиентов — не останется времени на «дожатие соков» из старых. Да это и усилий требует ощутимо больше, а материальная выгода сомнительна;
2. аутсайдерам никогда не угнаться за зарплатой «старичков» — «регион не самый богатый, крупных клиентов уже всех заняли — куда тянуться-то? Хватит и оклада»
3. следствие из п.2: если сделать за день 50 звонков или 5 — это вряд ли существенно отразится на зарплате. Тогда не проще ли сделать 5?
4. выгодно ли лидерам, чтобы остальные к ним подтягивались? Вряд ли. Наоборот, так чувствуешь себя намного безопаснее. Ну и так далее… В том же духе. На мой взгляд, система премирования «оклад + отчисления от продаж» не стимулирует к росту ни «лидеров», ни «аутсайдеров». В этой системе необходимо «зашить» все, что интересно самой компании (рост доли рынка, максимальный охват клиентской базы, ее развитие, планомерность работы с уже известными клиентами, информация о деятельности конкурентов….). Исходя из этих пунктов построить две взаимосвязанные вещи: «формулу» расчета зарплаты менеджеров и «точки контроля» за их деятельностью. Естественно, каждую из них придется подчинить планированию, но это полностью отвечает нашим задачам по построению технологии сбыта. Формула расчета зарплаты в отделе продаж — очень тонкая материя, прямые советы здесь невозможны, но представить ее основу можно примерно так. З (зарплата) = О (оклад) + б (бонус).
* Оклад — можно сделать одинаковым, а можно и разным, в зависимости от профессиональной подготовки и опыта сотрудника, его ценности для компании. Сначала можно оценить их субъективно. По мере накопления представлений о том, что хорошо и что плохо — можно устроить аттестацию и присваивать категории по ее итогам. У сейлзов появится возможность делать карьеру, не меняя должности в штатном расписании — а это сам по себе мощный мотивирующий фактор. От оклада, кстати, удобно рассчитывать некоторые части бонуса, тогда премиальная часть тоже будет увеличиваться пропорционально категории, что вполне отвечает нашим задачам. Бонус = п1 + п2 +к + м Где: П1 — отчисление от повторных продаж (уже имеющимся клиентам). Лучше сделать эту часть не «прямой», а привязанной к выполнению индивидуального плана по объему продаж (выполнил — получил, не выполнил — не получил, или получил в прогрессивно убывающем по мере удаления от плановой цифры размере) П2 — отчисления от первичных продаж (продажи новым клиентам). Все сказанное о п1 в равной мере относится и к П2.
* Эти два показателя имеет смысл выделить из «валовых продаж», чтобы оставить себе рычаги для стимулирования как лидеров, так и аутсайдеров. Предположу, что выполнить оба плана будет не так просто как тем, так и другим — ведь они будут индивидуальными, и у передовиков — существенно выше. В то же время, выполнять их захочет даже отстающий, потому что они будут достижимыми. К — выполнение плана по количеству контактов с клиентами в день. Закрепить это число в «корпоративной библии» (скажем, 15 клиентов, с которыми контакт был дистанционным — телефон, ICQ… — и 3 личных визита), контролировать с помощью простой формы отчета — дата, клиент, краткий комментарий о результатах, дальнейшие планы. Эти отчеты могут стать основой для формирования полноценной информации о клиентской базе. Выполнение недельной, а затем месячной нормы по «контактам» — основание для начисления этой части бонуса.
* Можно отдельно планировать контакты с новыми и уже имеющимися клиентами — чтобы обеспечить развитие клиентской базы. На усмотрение руководства. М — сбор маркетинговой информации. Вся добытая информация о рынке в процессе общения с клиентами может и должна быть оценена. Ее ценность — субъективна, размер этой части бонуса определяется руководством. Для оценки используется ежемесячный (или чаще) отчет сотрудника с условным названием «По данным разведки», в нем менеджер делится всем, что «накопал» за период — рамки задаются исходя из текущих приоритетов. Можно ввести и другие параметры — но желательно не перегружать формулу. Каждый сотрудник должен четко представлять, как с ее помощью он может заработать больше. И не всегда ответом будет «больше продавать», точнее, это будет не единственным ответом. И последнее о зарплате. «Бонусный фонд» отдела, который делят между собой сотрудники, может быть жестко привязан к выполнению отделом общего плана продаж. Это один из вариантов, при котором «лидеры» будут напрямую заинтересованы в успехе всей команды и «подтягивании» отстающих. Возможно данная система и не совершенна, но предложена мной как реальный инструмент как промежуточное звено. Д. Система подготовки Когда станет ясно, какие цели стоят перед отделом продаж, как их достигать и, как поощрять достижение, когда система планирования и отчетов заработает, когда все это отразится в «корпоративной библии» и дойдет до сознания всех сотрудников — «аутсайдеры» либо уйдут сами, не согласившись с повышенными требованиями к их деятельности, либо почувствуют «вкус к жизни» и захотят расти, чтобы превратить в зарплату те возможности, которые дает наша «зарплатная формула». Тогда они зададутся естественным вопросом: «Что я делаю не так?» Есть только один способ это выяснить — поместить менеджера в условия, близкие к боевым, и посмотреть, что происходит.
Тут варианты могут быть различными.

1. Поиграть. Собираться регулярно, и просить сильных менеджеров «поиграть» в клиента, а слабых — продавать им ваш продукт. Отработать на такой импровизированной группе основные возражения, вместе обсудить ошибки и возможные «ходы». Поделиться опытом и примерами из жизни. Присутствие профессионального коуча, на мой взгляд, здесь не 100% необходимо, во всяком случае, на начальном этапе. * Потом, когда народ войдет во вкус — это может быть очень полезно. Хотя дороговато, конечно….
2. Записать (с согласия менеджера) на аудио — или видео его реальный диалог с клиентом — и вместе обсудить сильные и слабые моменты, проиграть варианты. и т.д. *Если все пойдет правильно — во время этих групповых дискуссий коллектив сплотится, появится ощущение «общего дела», возможно, наметится лидер, который потом получит от вас предложение посотрудничать в качестве доморощенного «тренинг-менеджера» или «наставника» на полставки. Для засидевшегося в должности сейлза «старичка» это может быть весомым аргументом в пользу того, чтобы остаться в компании. Как бы то ни было — вам все равно придется отсеивать сотрудников, демонстрирующих в этих условиях наихудшие способности и наименьшее желание научиться, просто в ролевых играх эти «особенности» проявляются ощутимо быстрее.
Резюмирую.
1. Необходима должность руководителя отдела продаж (если таковой отсутствует).
2. Оценка клиентской базы и стиля работы с ней «лидеров» и «новичков» может пролить свет на недостатки в организации сбыта
3. Коррекцию «перекосов» удобно проводить при помощи рациональной зарплатной формулы менеджеров, в которую закладываются те показатели, которые руководство компании считает на данный момент приоритетными. Схема призвана сократить разрыв в степени мотивированности лидеров и аутсайдеров, привязав и тех и других к индивидуальным и общему планам. Планируются не только показатели объема продаж, но и ежедневные контакты с клиентами.
4. Оценить поведение менеджера в ситуации продажи можно и без привлечения сторонних специалистов. Накопленный лучшими менеджерами опыт можно использовать как учебный материал, составив учебную группу из всех сотрудников отдела и организовав обмен мнениями. «корпоративная библия», а в большей степени — сам процесс ее создания, является хорошим способом обобщить представления о целях компании, методах работы, ценностях, закрепить их и передавать новым сотрудникам. Так уменьшается зависимость компании от «лидеров», уход которых в противном случае означал бы и потерю всего накопленного опыта успешных продаж данного продукта.

P.S. На самом деле, это лишь один из вариантов описания возможной проблемы в Вашей компании. Для четкого понимания и характеристики реальной проблемы, и тем более, выхода из сложившейся ситуации необходимо наличие системного подхода и оценки всех бизнес- процессов изнутри компании, опираясь на реальные факты, а не на догадки (как в моем случае).
На самом деле путей стабилизации и увеличения продаж может быть несколько и всё зависит исключительно от реальной ситуации внутри компании.

С уважением, Шувалов А.

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Ваш отзыв