Дум аю, вряд ли найдется идеалист, которому захочется поспорить с утверждением, что откаты являются неотъемлемой частью российского бизнеса. Являлись и являются до сих пор. И большой вопрос, когда слово «откат» перейдет в разряд «историзмов». Кто-то считает, что откаты губительны для бизнеса и экономики в целом и всячески с ними борется. Кто-то, считая так же, все же предпочитает дать откат (а ведь по сути взятку), но не тормозить бизнес- процессы. Кто-то тяжело вздыхает и говорит, что такая уж у нас ментальность…
Поговорим об особенностях национального бизнеса и многом другом в новом номере журнала «Управление сбытом».
Максим Горбачев, независимый тренер-консультант, соавтор книги «О.Т.К.АТ. – Особая Техника Клиентской Аттракции», высказывает свое мнение о том, как бороться с откатами и возможно ли это сделать в принципе:
«Несмотря на то, что традиционно противостояние откатам происходит в сфере закупок, выплата «личных бонусов» закупщикам усложняет жизнь и руководству компаний-поставщиков. Ведь часть этих откатов может оседать в карманах собственных продавцов (ведь, сколько денег «донес» продавец до закупщика, проверить трудно). Поэтому сначала – как бороться с «распилом» откатов в отделе продаж. «Пилка» откатов является одним из важных источником доходов для некоторых менеджеров по продажам. Именно благодаря ей продажники некоторых компаний за полгода успевают «заработать» на квартиру и машину…»
Любой руководитель отдела продаж знает, что факторов, способных повлиять на скорость бизнес-процессов множество. И откаты — далеко не самый труднорешаемый из них. Не менее важным фактором являются проблемы с мотивацией. О том, почему мотивация может быть неэффективной рассуждает наш постоянный автор, независимый бизнес-тренер Константин Панышев:
«Что такое мотивация? Мотивация – это желание сотрудника выполнять ту или иную работы без внешнего вмешательства. Совершенно логично, что чем выше мотивация сотрудника, его внутреннее желание, тем интенсивней и качественней его работа. И наоборот. Чем слабее мотивация, тем меньше и хуже работает сотрудник. Однако у большинства сотрудников, к сожалению, нет ни мотивации, ни самодисциплины. И заставлять сотрудников работать – это прямая и самая главная задача для руководителя.
Приведем простой пример: врач рекомендует пациенту делать по утрам гимнастику. Будет ли он ее делать, если врач просто даст рекомендацию? Вряд ли. Подавляющее большинство людей не обладают нужной самодисциплиной. И они категорически неспособны заставлять себя делать неприятные вещи. Работать, вместо того чтобы просиживать штаны в офисе, ходить вечером на тренировки в спортивную секцию, вместо того чтобы курить и пить пиво перед телевизором, – это не про них.
А вот если врач обоснует свою рекомендацию тем, что без гимнастики у пациента будут осложнения, которые в конечном итоге приведут к ампутации, большинство таких «амеб» засуетится, несмотря на природную лень и аморфность. Все-таки в ампутации ноги нет ничего забавного. И пусть даже врач немного сгустит краски, главное – чтобы был результат.
По такому же принципу, на мой взгляд, должен «лечить» сотрудников и их руководитель…»
Что еще может повлиять на эффективность работы отдела? Отсутствие командного духа, объединявшего бы профессионалов своего дела, считает Людмила Мельник:
«Как ни странно, нередко можно встретить застрявшего в подростковом возрасте руководителя. Трудолюбивые, талантливые молодые люди с несколькими высшими образованиями так и «просятся» на руководящие должности, куда нередко и попадают – вполне заслуженно. Однако, суперпрофессиональный рекламист, продавец или программист может быть очень плохим руководителем, ведь это уже абсолютно другая специальность, не говоря уже о классических компетенциях управленца. Тот, на ком лежит ответственность за дело и людей, должен быть взрослым: уметь слушать и слышать, уважать мнения и эмоции других людей, а не размахивать шашкой направо и налево. Нельзя из подростка стать взрослым по велению приказа о назначении на должность…»
Казалось бы, что еще нового могут нам рассказать об организации процесса подготовки торгового персонала? Оказывается, несмотря на обилие статей, курсов и тренингов, большая часть советов так и остается лишь теорией по причине невозможности их реализации. Петр Офицеров, генеральный директор консалтинговой компании Real Work Management, делится своей системой обучения продавцов, которую с успехом внедрили многие компании:
«Основа любой эффективной подготовки – это система, вот ею я и хотел бы поделиться. Введению подобной системы, как и любым переменам, сопротивляются почти все: от торговых представителей до мидл-менеджеров. Иногда к хору их стройных и активных голосов присоединяется даже директор по персоналу или HR-менеджер. Многие считают это самодеятельностью и бесполезной тратой времени, другие уверены, что и так все знают, у третьих свои причины.
В каждом конкретном случае, когда вышеупомянутая система внедрялась, неизменным были два фактора – скептическое отношение персонала и стабильный рост продаж. Причем рост продаж наблюдался гораздо раньше, чем проходил скепсис. Очень часто скептическое настроение было не только у самих продавцов, на кого направлены были действия системы, но и у различных управленцев, так как очень силен шаблон о том, что продавцом нужно родиться.
И каждый раз после нескольких этапов подготовки по этой системе все: от начальника отдела кадров генерального директора – гордились тем, что у них подобралась такая вот удачная команда «прирожденных» продавцов. И лишь немногие противники открыто признавали, что это результат обучения…»
Поговорим и о продажах в конкретной отрасли. Антон Моргуненко, тренер № 1 в области продаж и управления для ИТ-компаний СНГ, расскажет читателям о том, как управлять продажами в сфере ИТ:
«Если спрос примерно отвечает предложению, отдел стоит разделить на два подразделения: отдел активных продаж и отдел аккаунт-продаж. Первый комплектуется проактивными менеджерами, а второй должен состоять из рефлективных продавцов, ориентированных на процесс. В таком случае у одного клиента менеджеры не будут меняться слишком часто. Ориентация на процесс – это свойство, благодаря которому работник может, грубо говоря, делать одно и то же в течение длительного времени. Противоположное качество – ориентация на достижение. Менеджеры, ориентированные на достижение, быстро теряют интерес к клиенту, с которым у них удалась хорошая сделка».
Подробнее с этими и другими материалами вы можете ознакомиться в августовском номере журнала «Управление сбытом». А подписаться на журнал можно тут: www.sellings.ru