Сегодня я хочу предложить вашему вниманию статью нашего постоянного автора Елены Закаблуцкой, которая была опубликована в одном из недавних номеров журнала «Управление сбытом» .
Читатели моей рассылки несколько раз обращались ко мне с просьбой обсудить тему внутреннего тренера по продажам в компании. И вот сегодня читайте:
ВНУТРЕННИЙ ТРЕНЕР ПО ПРОДАЖАМ:
КТО ОН, ЗАЧЕМ НУЖЕН, И КАК С НИМ ОБРАЩАТЬСЯ?
Закаблуцкая Елена
консультант по управлению
– Та-а-ак, ну, что… Знаете, а продайте мне прямо сейчас вот эту ручку. Что вы удивляетесь? Вы хотите работать в нашей компании тренером по продажам. Значит, вы и сами должны уметь продавать, причем, продавать хорошо – иначе как же вы будете учить людей?
Что-то знакомое, не правда ли? Это – маленький кусочек интервью с соискателем вакансии внутреннего тренера по продажам. Человек, который озвучивает это предложение, может быть менеджером по персоналу, руководителем отдела продаж или директором магазина, коммерческим директором или директором по развитию, а иногда – и генеральным. Варианты поведения кандидата могут быть разными: от гордого отказа со ссылкой на искусственность ситуации до азартного включения в предложенную игру с последующей «продажей» ручки, стула, на котором сидит интервьюер, стола, за которым проходят переговоры, а в конечном счете – и самого себя в качестве тренера в эту компанию. На мой взгляд, предложение «Продайте мне что-нибудь!» не решает задачи грамотной оценки квалификации тренера, но сейчас речь не об этом. В случае, если кандидат оказывается «проходным» и через какое-то время приступает к работе в организации, начинается новый этап в жизни компании: обучение персонала – менеджеров по продажам и продавцов.
Если покопаться на форумах профессиональных / отраслевых интернет-сообществ, сразу бросается в глаза следующий факт: многие участники таких сообществ бизнес-тренеров недолюбливают и часто поругивают. Особенно сильно достается тренерам внешним. Но и тем, что работают внутри коммерческой организации, тоже попадает. Каковы наиболее распространенные претензии к тренерам по продажам?
1. «Ничего не понимают в продажах, а лезут учить».
2. «Все объясняют по идеальной модели, которая никогда не встречается в реальной жизни».
3. «Обучать продажам должен тот, кто сам является успешным продавцом, а не психолог, педагог или социолог».
4. «Тренер по продажам – американская выдумка. Человека нельзя научить продавать: или он это умеет, или нет».
5. «Как ему ни объясняй, что хочешь получить от его работы, все равно сделает по-своему».
М-да, многовато негатива. Прямо-таки удивительно становится, а как же получается, что тренеры по продажам все же востребованы?
Ну, во-первых, не все относятся к их работе скептически – просто в Сети это плохо видно. Почти в любом групповом обсуждении порицающих бывает больше, чем сочувствующих по весьма банальной причине: зачастую сочувствующие просто не хотят ввязываться в перепалку, но это не означает, что они изменили свою точку зрения. А наиболее убежденные из числа сочувствующих и не заглядывают на такие конференции.
Во-вторых, в части компаний наличие тренера по продажам является следствием строгого указания высшего руководства. Картина порой складывается парадоксальная, поскольку руководитель, давший распоряжение привлечь на работу в компанию тренера, вполне может относиться к идее тренингов продаж неодобрительно, но – «так положено»! Кстати, с приходом в Россию экономического кризиса именно в таких компаниях поспешили избавиться от тренеров по продажам – они стали восприниматься руководством как неоправданная роскошь.
В-третьих, в немалом количестве компаний успели понять важность работы профессионального тренера по продажам и оценить все преимущества использования его труда. А теперь, когда покупательная способность россиян сильно снизилась, бум потребления окончился, а бум непрофессионализма – в том числе и среди продавцов и менеджеров по продажам – продолжается, потребность в регулярном и добросовестном обучении персонала менее актуальной, чем раньше, не стала.
Но вернемся к претензиям, которые обычно выдвигаются по отношению к тренерам. Все они имеют под собой почву, и ни одна из них не является истиной в последней инстанции. В каждом случае имеются свои нюансы. Рассмотрим их.
1. «Ничего не понимают в продажах, а лезут учить».
Очень жаль, но в этом мнении присутствует большая доля истины. Непрофессионализм – бич нашего времени, и он не обошел, в том числе, и область бизнес-тренингов. И потому наряду с качественной работой бизнес-тренеров имеет место и такое: полуграмотные мальчики и девочки, у которых не получилось или не хватило терпения стать хорошими психологами, педагогами, лингвистами, инженерами и т.п., ринулись в сферу бизнес-обучения, свято уверенные в своем праве учить и воспитывать взрослых людей.
Другая распространенная проблема из этого же ряда – чрезмерная уверенность заказчиков обучения в том, что путем проведения бизнес-тренинга можно решить все-все-все проблемы с продажами. Сразу припоминается любимая шутка из фольклора бизнес-тренеров: «Жаль, что обвала на фондовой бирже не остановить тренингом продаж! А то бы мы им!». Только получается, что тренеры-то шутят, а вот те, кто их услугами пользуется, совершенно серьезны и вправду надеются на чудесное и быстрое решение задач рекламы, маркетинга, мерчендайзинга, мотивации и контроля продавцов при помощи обучения.
2. «Все объясняют по идеальной модели, которая никогда не встречается в реальной жизни».
Встречается такое – опять-таки, слава богу, не повсеместно. Рассказывать о том, «как должно быть» – любимое занятие не только тренеров. Этим грешат многие люди, например, руководители, которые убеждены в том, что персонал должен ловить каждое их распоряжение на лету и немедленно его выполнять, или продавцы, которые твердо знают, что покупатель должен четко представлять себе, за чем именно он пришел в данный магазин, а дело продавца – лишь проводить его до кассы. Попытка прибегнуть к идеальной модели – всегда суть желание уклониться от ответственности: мол, вот какие условия нужны для достижения цели, а если условий нет – какой с меня спрос? И потому для тренера идеальная модель продаж, при которой нет ни «человеческого фактора» в управлении компанией, ни откатов, ни форс-мажорных обстоятельств, ни наездов проверяющих структур, а есть только клиент и «правильное» общение с ним:
— во-первых, опора на тот материал, в котором он прекрасно (или хотя бы сносно) ориентируется;
— и, во-вторых, снятие с себя ответственности (совершенно справедливое, к слову, ибо тренер на все эти факторы воздействовать не может) за возможную неудачу – когда обучение провели, а продажи так и не выросли.
3. «Обучать продажам должен тот, кто сам является успешным продавцом, а не психолог, педагог или социолог».
Старый, как мир, вопрос: должен ли быть бизнес-тренер профессиональным «продажником» или нет? Моя личная точка зрения на этот счет – нет, не должен. Хотя это и было бы просто здорово, но подобное чисто технически трудновыполнимо: редко в нашей жизни встречаются люди, сочетающие в себе компетенции педагога и «продажника», и еще реже бывает, что такой уникальный экземпляр выбирает карьеру тренера, а не специалиста по продажам. Значит, в работе среднестатистического бизнес-тренера почти наверняка будет присутствовать определенный дефицит знаний в области практики продаж. Чем дольше он работает в конкретной компании, чем лучше знает специфику ее бизнеса, чем чаще в неформальной обстановке общается с участниками обучения – продавцами и менеджерами по продажам – тем меньше будет разрыв между теорией и реальностью. Чем меньше у тренера профессионального и жизненного опыта, чем слабее он представляет себе процесс продаж в своей компании, чем больше он зациклен на «психологии продаж» – тем выше вероятность того, что обучение будет представлять собой чтение вслух учебника по маркетингу, причем, не факт, что участникам повезет, и учебник будет толковый.
4. «Тренер по продажам – американская выдумка. Человека нельзя научить продавать: или он это умеет, или нет».
Научить продавать человека, у которого нет к этому таланта, нельзя – это правда. С другой стороны, людей, у которых этот талант выражен в сильной степени, мало. Да еще существует закономерность – чем ярче проявляется талант «продажника», тем скорее человек захочет работать сам на себя. Поэтому в отдел продаж или, тем более, в продавцы, попадают люди, которые и сами-то про себя могут не знать – получится у них с продажами или нет. По ходу работы происходит селекция – те, для кого работа в продажах совсем тяжела, уходят. Но вот как быть с оставшимися? Можно подождать по принципу «были бы кости, а мясо нарастет» – пусть работают и потихоньку учатся. Но это – время, потерянные клиенты, упущенная прибыль. А можно организовать обучение – так, чтобы сотрудники не выдумывали велосипед, и, как минимум, не совершали самых распространенных ошибок. Это особенно актуально для продавцов-консультантов. Ведь зачастую они вообще не имеют представления о процессе продажи в магазине, да и о своей роли в нем. И если в компании есть специально обученный человек, который будет систематически «натаскивать» продавцов или менеджеров по продажам, анализировать с ними «сложные случаи», предлагать техники, облегчающие контакт с трудным клиентом – это сработает только «в плюс» продажам. Так что научить продавать – нельзя, а вот серьезно продвинуть в техническом плане того, кто это умеет делать хотя бы на минимальном уровне – можно.
5. «Как ему ни объясняй, что хочешь получить от его работы, все равно сделает по–своему».
Проблема коммуникаций в российском бизнесе – глобальная, и нам с ней еще долго разбираться. В случае взаимодействия «внутреннего заказчика» и тренера по продажам ее причины чаще всего бывают такими:
— Неумение, нежелание «внутреннего заказчика» что-либо объяснять («Сам должен понимать!»). Вследствие этого тренер ориентируется на результат, который ему кажется наиболее логичным, а «внутренний заказчик» получает продавцов, которые классно умеют задавать покупателю «открытый» вопрос: «Чем я могу вам помочь?». Воздействовать на эту причину можно, лишь посвятив определенное время беседе с тренером и проверив, насколько совпадают взгляды и на конечный результат, и на способ его достижения.
— Персональные ограничения тренера. То есть профессиональный (реже – личностный, собственные «тараканы» в голове) «багаж» тренера не позволяет ему понять, что именно от него хочет получить внутренний заказчик. Воздействовать на эту причину можно, либо, затратив время, силы и собственное красноречие для того, чтобы повысить квалификацию тренера и прийти с ним к «общему знаменателю» – либо прощаться с ним. Практика показывает, что обучить тренера (или договориться с ним о конечном результате) проще, чем найти другого, более подходящего.
— Постановка тренеру недостижимых целей и / или нереальных сроков («Чтобы в течение месяца после обучения продажи выросли на … процентов!»). Попытки оценивать качество работы внутреннего тренера, «привязывая» количество часов обучения к прибыли, предпринимались раньше, и будут предприниматься в дальнейшем. Но такой метод очень далек от объективности – слишком много вводных, на которые тренер повлиять не может.
Так зачем же все-таки нужен внутренний тренер по продажам? И нужен ли?
Нужен. Спектр взаимосвязанных задач, которые решает профессиональный внутренний тренер по продажам, не сможет решить никто. Какие это задачи?
1. Адаптация новичков – т.е. рассказ о специфике бизнеса, о трудностях, с которыми продавцу или менеджеру по продажам придется сталкиваться на первых порах.
2. Участие в подготовке стандартов взаимодействия с клиентами и последующее внедрение этих стандартов.
3. Подготовка эффективных речевых клише и отработка их до автоматизма в игровых ситуациях на тренингах – пресловутое регулярное «натаскивание».
4. Деликатное доведение «обратной связи» от продавцов или менеджеров по продажам к руководству – и наоборот; это тот самый случай, когда более длинный путь – вернее.
5. Очень-очень деликатное доведение «обратной связи» от продавцов и руководства отдела продаж к сотрудникам HR-отдела – и наоборот.
А при каких условиях внутренний тренер по продажам действительно сможет решать все перечисленные задачи?
— Когда он имеет ясное представление о процессе продаж в своей компании – от самого начала цепочки и до ее последнего звена. Для этого потребуются время – не менее четырех-шести месяцев – и поддержка руководства отдела продаж. Крамольная мысль – порой вообще лучше бы, чтобы тренер по продажам находился под юрисдикцией начальника отдела продаж, а не HR-директора.
— Когда он имеет возможность повышать свою квалификацию – посещать семинары, читать соответствующую литературу. Ладно, не будем в кризис говорить о том, чтобы руководство компании оплачивало все это – но уж хотя бы мешать не надо.
— Когда он имеет право голоса. В силу того, что тренер общается с большим числом людей и внутри компании, и вне нее, через какое-то время он становится источником важной информации. Руководству надо лишь периодически интересоваться его точкой зрения на происходящее в компании и возможные изменения в ней и, если точка зрения здравая, следовать. Тренеры – люди тонкие, и чрезвычайно ценят уважительное к себе отношение.
Внутренний тренер по продажам – это что-то вроде репетитора, который готовит школьника к ЕГЭ. Репетитор, даже самый «звездный», еще не является гарантией того, что ваше чадо получит по ЕГЭ высший балл. Но лучше, чтобы репетитор был. Точно так же и с внутренним тренером по продажам – сам факт его наличия в компании не обеспечивает высокой клиент-ориентированности и нужных навыков у продавцов или менеджеров по продажам. Но если тренер – профессионал, а руководство позаботилось о создании для него подходящих условий, шансы на то, что продавцы или менеджеры по продажам будут знать свое дело, будут высокими.