Сегодня представляю анонс сентябрьского номера журнала «Управление сбытом».
Осень мы решили встретить самой что ни на есть «сентябрьской» темой – про знания и обучение.
Про то, как продавцов обучать, мы писали неоднократно, да и каждый из вас решает эту священную миссию, исходя из специфических стратегий компании. А вот о том, как их переучивать и надо ли
тратить на это время, – мы, пожалуй, говорили совсем немного.
Есть некая негласная истина: противятся переобучению в основном не «зеленые» и непрофессиональные, а опытные и успешные продавцы.
Почему же это происходит? Связано ли это только с ленью и нежеланием продвигаться по карьерной лестнице или имеется связь с пробелами в мотивации таких продавцов?
Удачное, на наш взгляд, резюме вывел Андрей Сизов, разработчик системы Prodavay.ru: «Изменить отношение сотрудника к работе можно только одним методом – создать его интерес к новому образцу поведения». А наш коллега из Израиля, небезызвестный Александр Левитас видит ситуацию в ином разрезе: «Никто ведь не гарантирует, что новый вариант будет лучше старого, – может выйти и наоборот. Чтобы устраивать революцию в отделе продаж, у вас должна быть очень веская причина».
«Так что же делать?» – спросите вы. Надеемся, вы найдете нужные вам ответы в статьях и комментариях сентябрьского номер журнала «Управление сбытом».
Хочу также привести фрагмент статьи нашего постоянного автора Константина Бакшта «Этапы развития отдела продаж». Глава называется «ЗАБОЛАЧИВАНИЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ » :
Итак, в вашей компании полностью сформирован отдел активных продаж. В составе коммерческого директора, начальника отдела продаж, не менее чем пяти коммерсантов и администратора отдела продаж. Все складывается удачно: менеджеры по продажам ведут активный поиск и привлечение корпоративных заказчиков. «Холодные» звонки клиентам, встречи на выезде к клиентам, многоэтапные переговоры, укрепление и развитие личных отношений… Неудивительно, что результатом такой активной работы становятся продажи, привлеченные клиенты и деньги, заработанные для компании.
С каждым месяцем эффективность ваших менеджеров по продажам становится все выше. Команда ваших коммерсантов привлекает в компанию все новых и новых клиентов. Со многими клиентами возникают повторные сделки, которые вскоре становятся достаточно частыми. Еще лучше, если клиенты заключают с вами договоры на текущее обслуживание, и вы начинаете поставлять им товар либо оказывать им услуги регулярно. С течением времени повторных продаж и клиентов на текущем обслуживании становится все больше, и все значительней становится доля, которую доход от этих сделок приносит в бюджет вашей компании. Доходы растут, бизнес процветает, и все просто замечательно.
Через некоторое время вы с удивлением замечаете: стиль работы ваших менеджеров по продажам полностью изменился. «Охотники», которых раньше редко можно было видеть в офисе, поскольку они постоянно вели переговоры на выезде к клиентам, теперь постоянно тусуются в отделе продаж. На работе они не напрягаются, работают с ленцой, спустя рукава. Похоже, большую часть времени они просто бездельничают. Тем не менее зарабатывают они очень даже неплохо – в основном на повторных продажах и текущем обслуживании ранее привлеченных клиентов.
Новые клиенты практически не привлекаются. Коммерсанты сидят в офисе, оформляют заявки ранее привлеченным клиентам и бездельничают большую часть рабочего дня. Когда вы уговариваете их, что пора бы возобновить привлечение новых клиентов и заняться «холодными» звонками, они соглашаются с вами – и ничего не делают. Когда уговоры становятся более настойчивыми – они начинают упираться. Если вы попытаетесь жестко давить на них – они легко могут организовать профсоюз, чтобы защитить свои «права» на безделье. Хуже всего, если этот профсоюз возглавит начальник отдела продаж. Они могут начать шантажировать вас, чтобы вы оставили их в покое. Или даже могут потребовать улучшения условий оплаты. Угрожая тем, что, если вы не согласитесь с их требованиями, они могут уволиться в полном составе. И перейти на работу к одному из ваших конкурентов, прихватив с собой вашу клиентскую базу. Чем бы ни закончилась эта попытка шантажа, ситуация для вас изначально проигрышная. Личные связи с имеющимися клиентами действительно в основном замкнуты на сотрудниках отдела продаж. Если они сговорятся и все вместе уйдут из компании – ваши потери могут быть чрезвычайно болезненными. Вне зависимости от того, выиграют или проиграют сами сотрудники отдела продаж в результате своего бунта.
Даже если дело не дойдет до открытого конфликта и ухода от вас отдела продаж в полном составе, изменений в лучшую сторону все равно не произойдет. Сотрудники будут продолжать собирать урожай с ранее привлеченных клиентов, полностью забросив активную коммерческую работу. Все ваши попытки уговорить их вновь начать активный поиск новых клиентов приводят в лучшем случае к тому, что они показательно делают несколько десятков «холодных» звонков – только чтобы вы отвязались. После чего вновь возвращаются к пассивному сидению в офисе и ожиданию заявок от ранее привлеченных клиентов.
Понятно, что ваша компания занимает на рынке полностью пассивную позицию. Никакого серьезного привлечения новых серьезных клиентов не ведется. Более того, личные отношения со старыми клиентами тоже толком не поддерживаются. Ваши коммерсанты сидят в офисе и оформляют документы по их заявкам. Но в офисы к ним уже не выезжают, личных встреч не проводят, так что отношения постепенно сходят на нет. Расширение клиентской базы вашей компании не ведется, да и старая клиентская база не защищена от происков конкурентов. Тут уже недалеко до возникновения серьезных проблем, особенно если конкуренты будут действовать активно. А уж про увеличение доходов компании и развитие бизнеса можно будет забыть наверняка.
Как же так получилось, что коммерсанты, которые еще недавно активно охотились на клиентов, обленились, зажирели, развратились и превратились в клерков? Чтобы понять это, нужно вернуться назад во времени – к тому моменту, когда отдел продаж только создавался и начинал активную работу по привлечению новых клиентов. Ваши менеджеры по продажам в большом количестве делали «холодные» звонки, а основную часть времени проводили на переговорах на выезде к клиентам. В результате в компанию привлекались новые клиенты, которым впоследствии можно было делать повторные продажи или даже перевести их на текущее обслуживание.
Возможности делать клиентам повторные продажи или переводить их на текущее обслуживание определяются спецификой бизнеса. Если вы заключили контракт на поставку своей продукции в розничную сеть, можно предположить, что заказы на новые партии продукции в рамках этого контракта будут поступать регулярно. Аналогично, если вы поставляете запчасти для сельхозтехники, то ваши клиенты будут периодически обращаться к вам с новыми заявками. Как скоро будет сделана следующая заявка и на что именно, вы заранее не знаете. Но техника имеет обыкновение ломаться, поэтому в том, что очередная заявка рано или поздно поступит, можно быть уверенным. Другой вопрос, у кого будет закуплена очередная партия запчастей – у вас или у вашего конкурента. Еще жестче клиент привязан к компаниям, которые предоставляют ему услуги телефонной связи или доступа в Интернет. Заключение договора и подключение клиента к телефонным линиям либо к сети Интернет автоматически означает возникновение определенных ежемесячных платежей. Запчасти в данном месяце могут и не заказать, а за телефоны придется платить в любом случае. Здесь мы имеем текущее обслуживание в чистом виде.
Совсем другая ситуация у тех, кто торгует тяжелым промышленным оборудованием, например поставляет производственные линии под ключ. То, что вы три года назад уже продали одну производственную линию данному заводу, совершенно не означает, что еще одну производственную линию завод обязан заказывать снова у вас. В этом случае каждый очередной контракт придется делать почти что заново, в поте лица своего. Неудивительно, что при продаже подобного оборудования так популярны откаты. Поставщики пытаются таким образом обеспечить себе преимущества перед конкурентами в глазах клиента, привязать клиента к себе на личном интересе.
Совсем другое дело – когда после первого заказа идут повторные, или еще лучше – клиент садится на текущее обслуживание. Каждая сделка с новым клиентом не просто дает единовременно заработать денег, но и дает возможность увеличить ежемесячные доходы компании. Преимущества такой схемы ведения бизнеса очевидны. Скоро ваши коммерсанты понимают, что, если поставить отношения с клиентом на хорошую постоянную основу, он будет вновь и вновь делать заказы. Причем получать повторные заказы значительно проще, чем заключать такие же сделки со вновь привлекаемыми клиентами. А для компании деньги те же!
Если удачно привлечь новых клиентов и перевести отношения с ними на постоянную основу, они каждый месяц будут обеспечивать компании неплохой оборот, а коммерсанту – хороший коммерческий процент. Причем на это нужно будет тратить не так уж много усилий со стороны коммерсанта.
Выгодность и легкость этой схемы как раз и порождает серьезную проблему. Коммерсанты очень быстро понимают, что собрать миллион за счет текущих платежей клиентов во много раз легче, чем собрать тот же миллион первыми проплатами вновь привлекаемых клиентов. А коммерческий процент и за тот, и за другой миллион платится один и тот же! У коммерсантов быстро вырисовывается наиболее эффективная схема работы. Сначала нужно привлечь некоторое количество новых клиентов, чтобы их текущие платежи могли обеспечить коммерсанту приемлемый доход. После чего дополнительно поработать с этими клиентами и «раскачать» их текущие платежи, чтобы доход коммерсанта повысился от приемлемого до достойного. С этого момента необходимость в привлечении новых клиентов, с точки зрения коммерсанта, полностью исчезает. Главное – постараться не растерять имеющихся клиентов, чтобы можно было спокойно жить на дивиденды от ранее проделанной коммерческой работы. Вот так и получается, что ваши «охотники» развращаются, «заболачиваются» клиентами и перестают заниматься какой-либо активной коммерческой работой. Причем чем эффективнее коммерсант, чем быстрее он может привлечь клиентов и перевести их в режим постоянных платежей, тем быстрее он развращается.
Конечно, вы можете попытаться как-то справиться с этой ситуацией с помощью изменения схемы мотивации или управленческого воздействия. Еще раз внимательно посмотрим: в чем заключается работа коммерсантов, когда они ведут привлечение новых клиентов? В основном это встречи и переговоры на выезде, на территории клиентов. То есть хороший «охотник» большую часть времени просто проводит вне офиса, по известному принципу «волка ноги кормят». А что нужно делать, чтобы принимать от клиентов заявки и оформлять повторные заказы? Сидеть в офисе за компьютером, общаться с клиентом по телефону и составлять бумажки. Какую бы мотивацию вы ни придумали, какое бы управленческое воздействие ни применяли, вам все равно не удастся обеспечить, чтобы один и тот же сотрудник весь день находился на выезде у клиентов, чтобы привлекать новых клиентов, и одновременно с утра до вечера сидел в офисе, чтобы оформлять заказы для ранее привлеченных клиентов. Более того, сама логика процесса подталкивает коммерсанта к тому, чтобы он все больше сидел в офисе и все меньше выезжал к клиентам. Его логика проста: «Я должен сидеть в офисе. Что будет, если я уеду, а в офис позвонит мой клиент и захочет сделать заказ? Меня не будет, заказ принять будет некому. Не дай Бог, клиент отдаст этот заказ конкурентам, и мы его потеряем. Неужели мы с таким трудом привлекали наших клиентов только для того, чтобы так легко их терять?» И его лень-матушка полностью согласна с этой логикой.
Получается, что данную проблему нельзя решить ни мотивацией, ни управленческим воздействием. Поскольку никак нельзя обеспечить, чтобы один и тот же сотрудник весь день выполнял две совершенно разные работы: одну в офисе, другую вне его. Тем более чтобы он выполнял их хорошо. Заметим, что для одной из двух этих работ – сидения на компьютере в офисе и оформления документов – менеджеры по продажам изначально не очень-то подходят. Многие из них не в ладах с русским письменным языком, а уж как они составляют документы для бухгалтерии – это отдельный разговор. Зато с этой работой могут прекрасно справиться девочки-клерки, которых легче нанять и которые обходятся вам дешевле, чем квалифицированные менеджеры по продажам. Получается, что квалифицированные и высокооплачиваемые сотрудники занимаются не свойственной им, требующей меньшей квалификации работой и вдобавок не способны выполнять эту работу как следует!
Вся эта ситуация возникает, прежде всего, в том случае, если в соответствии со спецификой вашего бизнеса значительная или основная часть клиентов после первой сделки переходит в режим повторных закупок либо текущего обслуживания. Проблема не стоит настолько остро в том случае, если каждую сделку приходится делать практически заново.
Тут, правда, возникает проблема похуже: высокая нестабильность платежей клиентов и продаж в целом. На самом деле то, что многие ранее привлеченные клиенты регулярно делают вам повторные заказы или даже стабильно платят вам из месяца в месяц, это большое благо. Такому бизнесу значительно проще обеспечивать финансовую стабильность и надежный фундамент для дальнейшего развития. Беда в том, что именно это преимущество бизнеса легко может стать причиной того, что ваш отдел продаж полностью развратится и окончательно откажется от активных действий по привлечению новых клиентов.
Если проблему нельзя решить ни мотивацией, ни управленческим воздействием, значит, нам нужен другой механизм решения этой проблемы. Данную проблему можно решить только структурно – с помощью реорганизации организационной структуры сбытовых подразделений. Необходимо создать в рамках сбытовых подразделений компании еще один отдел – клиентский (или абонентский). Этот отдел будет работать параллельно с отделом продаж, в плотном взаимодействии с ним…
Знакомая картина? Думаю, что для многих эта проблема является вполне животрепещущей. О том, как решать эту проблему читайте в сентябрьском номере журнала «Управление сбытом».